[有效控制质量、工期、成本三大目标]明确和处理好“三大目标”的对立统一关系：在项目施工过程中，若确立较高的质量目标，则影响施工项目质量的主要因素都要受到相应的控制，才能保证既定目标的实现。一是直接参与施工...+阅读

第一步：战略目标指导成本控制目标方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。

成本控制的目的是为了不断地降低成本，获取更大的利润，所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。

1.企业项目分析各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解（如下图），同时再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算。同时对产生的收益进行估算。

2.进行行业价值链分析行业价值链是：企业即存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的联接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。

3.竞争对手的价值链分析竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。

第二步：成本控制四步执行法

1.减少目标不明确的项目和任务在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。

2.明确各部门的成本任务实行＂全员成本管理＂的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。

3.成本核算，精细化管理没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用（人事、水电、包装、耗材等）和不可控费用（固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等）。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。

4.成本管理的提前和延伸将成本控制提前和延伸，提前就是加大技术投资，控制采购成本；延伸就是将上下游整合起来。

当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战。

生产企业如何降低单位作业人员成本

单位作业人员成本因素也占一个最—最被大家津津乐道的“优势”。我们国家人力成本低，相对于通用汽车的71美元/小时，我们的人太便宜了，好像这个事大家都清楚很自豪。对于这点我有几点看法：

（1）在制造成本里的人力成本比重并不高。制造业人力成本在成本中比例不会超过15%，而在这里面高中层的比重很高，人力成本减低一般不会触及它们，那么结果就是要在占成本5%-8%的人里面降低成本，最多降低2%，这是极限了。但看完了本书大家应该了解到我们每个企业的成本压缩空间应该在15%-30%，这是在不变动单位人力成本的情况下。

（2）过分专注于压低人力成本带来的后果是损失远大于人力的节约。1条线1个产品100元，1分钟3个产品，他心情不好把一个班8小时的1000多个产品随手多报废3个，一个月在他身上降低成本的钱就没有了。区别是降低成本的功劳记录在人资部门的头上一有功，多了报废的过失是记录在制造部门的头上，但这个过失一般在扯皮中（工程、制造、采购、品质等部门间的扯皮）消失了，最终结果是一一无过。财务报表上两者结论是相同的，另外相同的就是老板那迷茫的心情和左右支细的决策空间，还有那呆板的薪资体系搭成的相对稳定的企业组织架构。

（3）对于人力成本的构成就不多说了。但要说一下计件工资。在计件工资制下，工人工资=合格品数量x单价；由于计件工资与产品产量有直接关系，所以属于直接计入费用，可直接计人各有关产品成本明细账的“工资及福利费”成本项目。...

怎样做才能减少人力资源的浪费

通用电器公司原总裁杰克•韦尔奇说：“管理是很简单，就是将正确的人放存正确的地方。”这指出了人 力资源的重要性——它是最宝贵的战略性资源。事实上，在公司如海，竞争如潮的今天，一个公司能否成功，主要取决于它能不能进行有效的人力资源的开发，能否将公司全体员工的能量都释放出来，实现公司利润的几何倍增。 完善有效的人力资源的开发，就是让合适的人在合适的位置上。联邦德国最大的冷轧钢厂领奏人霍尔曼被西方公司界公认为最优秀的女经理，她在1979年访华时曾说：“作为一个经理，应该知人善任，了解每一个下级的工作能力和特长。在安排工作时，应将合适的人放在适合他能力和特长的岗位上。 ”要想做到“让合适的人在合适的位置上”，必须做好人力资源的开发和规划，这样既可以保证人力资源管理活动与公司的战略方向和目标保持一致，促使人力资源管理各个环节、各个阶段相互协调、相互衔接，又可以为公司增加无形资产。

而对人力资源进行管理，又主要分为两个阶段，那就是在人员来公司前和人员来公司后。 想做好人力资源管理，必须在这两个不同阶段都做好工作。但一般说来，管理者并不太可能一步到位地把人才放到最合适的地方上，这就需要公司的管理者在完成招聘的任务后，继续进行考察的工作，待考核完成后，再作调整。百事可乐公司就是这样做的，用公司总裁卡洛威的话来说，公司管理者的任务就是“操纵人的方向盘”。 卡洛威制定了各型人员的能力标准，每年他要不断地在分公司中巡回，与部下进行交流，主持大约600次业绩考核。如果经过考核发现某个人不符合他的职位所需的要求，公司就会提醒他进行改进，经过一段时问以后，再进行考核，如果达到要求，第二年就会按惯例提高要求。

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