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工程项目名词解释

04月24日 编辑 39baobao.com

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根据不同的划分标准,工程项目可分为不同的类型。

(一)生产性工程项目和非生产性工程项目

生产性工程项目是指形成物质产品生产能力的工程项目,例如工业、农业、交通运输、建筑业、邮电通信等产业部门的工程项目;非生产性工程项目是指不形成物质产品生产能力的工程项目,例如公用事业、文化教育、卫生体育、科学研究、社会福利事业、金融保险等部门的工程项目。

(二)基本建设工程项目(简称建设项目)、设备更新和技术改造工程项目

基本建设工程项目是指以扩大生产能力或新增工程效益为主要目的新建、扩建工程及有关方面的工作。建设项目一般在一个或几个建设场地上,并在同一总体设计或初步设计范围内,由一个或几个有内存联系的单项工程所组成,经济上实行统一核算,行政上有独立的组织形式,实行统一管理。通常是以一企业、事业、行政单位或独立工程作为一个建设单位。更新改造项目是指对原有设施进行固定资产更新和技术改造相应配套的工程以及有关工作。更新改造项目一般以提高现有固定资产的生产效率为目的,土建工程量的投资占整个项目投资的比重按现行管理规定应在30%以下。

(三)新建、扩建、改建、恢复和迁建项目

新建项目一般是指为经济、科学技术和社会发展而进行的平地起家的投资项目。有的单位原有基础很小,经过建设后其新增的固定资产的价值超过原有固定资产原值三倍以上的也算新建。扩建项目一般是指为扩大生产能力或新增效益而增建的分厂、主要车间、矿井、铁路干线、码头泊位等工程项目。改建项目一般是指为技术进步,提高产品质量,增加花色品种,促进产品升级换代,降低消耗和成本,加强资源综合利用、三废治理和劳动安全等,采用新技术、新工艺、新设备、新材料等而对现有工艺条件进行技术改造和更新的项目。迁建工程项目一般是指为改变生产力布局而将企业或事业单位搬迁到其他地点建设的项目。恢复项目一般是指因遭受各种灾害而使原有固定资产全部或部分报废,以后又恢复建设的项目。

(四)大、中、小型项目

大型项目、中型项目和小型项目是按项目的建设总规模或总投资额来划分的。生产单一产品的工业项目按产品的设计能力划分;生产多种产品的工业项目按其主要产品的设计能力来划分;生产品种繁多、难以按生产能力划分的按投资额划分。划分标准以国家颁布的《大中小型建设项目划分标准为依据》。

(五)内资项目、外资项目和中外合资项目

内资项目、外资项目和中外合资项目是以资本金的来源为标准进行划分,其中内资项目是指运用国内资金作为资本金进行投资的工程项目;外资项目是指利用外国资金作为资本金进行投资的工程项目;中外合资项目是指运用国内和外国资金作为资本金进行投资的工程项目。

什么是工程项目什么是非工程项目

非工程的项目管理与工程项目管理区别:工程项目管理注重工程类的,而非工程项目管理是企业事务型的管理,管的主要是“人和事”,只要是公司内涉及到不同部门不同人员在一段时间内需完成的事件都可以用非工程项目软件来管理。工程项目管理是指从事工程项目管理的企业(以下简称工程项目管理企业)受业主委托,按照合同约定,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同,但可以按合同约定,协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同,并受业主委托监督合同的履行。工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等,由业主与工程项目管理企业在合同中约定。

机场工程的主要工程项目有哪些

机场工程是规划、设计和建造供飞机起降、停放、维护、组织 保障飞行活动以及进行航空业务活动的各种设施的 总称。主要工程项目通常有飞行区、工作区、生活区 等。20世纪初,飞机小、重量轻、速度低,对机场要 求不高。当时机场通常只占地几十ha,只有少量简 易房屋和机库。 随着喷气飞机出现以及军用和民用 航空事业的发展,对机场的要求日益提高。现在世 界上一些大型国际机场占地1 000ha以上,主跑道 长达4 000m。中国第一个机场在1910年利用北京 南苑驻军的操场整修而成,并于1913年建成航校。 现代中国机场种类多、分布广,既有平原机场,又有 高原、戈壁滩、盐湖等特殊地形地质条件的机场。 其 中某机场髙程达4 330m、水泥混凝土跑道长 5 500m,在军用机场中为当今世界之最。

现代化的 机场工程已成为包含庞大的土木建筑工程和复杂的 科学技术设施的综合性建设项目。由于军用和民用 航空事业仍在迅速发展,因此不但机场数量不断增 加,机场规模不断扩大,技术设施日趋精密复杂,而 且与附近城市在净空限制和噪声污染等方面产生越 来越多的矛盾。 所以现在进行机场建设时,必须采 用系统工程理论,统筹安排,使机场工程能够适应现 代新形势的需要。

工程项目管理

论如何提高工程项目管理效益水平

一、国有施工企业成本管理的现状 1.机制成本 所谓机制成本主要是指由于用人、分配、激励、监督约束等方面的方针政策、规章制度和配套措施不健全、不完善、不合理、不落实,导致管理混乱、决策失误、质量低劣、营私舞弊等给企业造成的重大经济损失而增加的成本。 多年来,我们在健全完善项目管理机制方面做出了许多有益探索和努力,逐步形成了比较成熟、稳定的项目管理制度和管理办法,对项目管理起到了有效的指导作用。我们工作中存在两个突出问题:一是机制不够健全,二是规章制度无人执行、落实不力。如少数单位实行了项目经理竞争上岗,多数单位仍然是派遣制;劳务用工照顾关系,分包队伍选择操作不规范,不看资质看面子,不看业绩看关系;激励机制不活,重奖轻罚,工资收入与项目大小、盈亏不挂钩,只负盈不负亏;谁来监督约束项目经理部和项目经理?怎样监督约束?谁来检查落实监督约束的效果?这些问题没有根本解决,缺乏基本的工作程序和职责定位。有些工地,企业机关去的人也不少,只能是看现场、听汇报、要材料,回来说好好,等到问题曝了光,再去监察审计,再去摆平处理,如此等等,我们每天都在付出沉重的机制成本。 2.素质成本 素质成本是指由于项目经理和项目管理人员个人素质因素造成的决策失误、管理失控、索赔不力、效率低下,给企业和项目带来的增量成本或产生的很大的机会成本。 项目经理应具备良好的政治素质、领导素质、技术素质和身体素质。政治素质是第一位的,项目经理应有高度的政治责任感和强烈的革命事业心及较强的市场竞争意识。首要问题是要正确认识为什么要当项目经理。是为企业奉献还是为个人捞钱?通过管理项目为企业创造良好经济效益和社会效益之后,合法合理地实现个人价值并获得应得的利益是我们应当倡导的。企图通过管理项目发财致富的人只能是“富了方丈穷了庙”。项目经理不仅要具备较强的组织、协调、控制、公关能力,还要具备较高的技术素质,要有施工技术、有施工经验,熟知施工组织设计、掌握施工预算,能看懂财会报表,只有这样才能经营头脑清晰、决策正确果断、管理控制有方、当家理财有术。少数项目经理虽然拿到了一级资质证书,但对于项目管理管什么、怎么管、怎么才能管好、怎样实现效益最大化等重大问题,还处于朦胧和混浊状态。这样的项目经理管理的项目的素质成本将会是巨大的,可赚可不赚的钱赚不来,能省下的开支省不下,机会损失增加,增量利润减少。

二、提高工程项目管理效益和相应问题的对策 1.完善成本管理组织和基础工作, 建立健全成本管理责任制 首先,建立健全专职成本管理机构。即在企业财会部门内部设置成本管理科,负责统一协调产、供、销和人、财、物各方面有关成本的经济活动, 制定企业内部成本管理制度,组织成本的预测、决策、计划、核算、分析和考核, 对企业的成本实施专业化的综合管理。其次,要完善成本管理的基础工作。重点是建立健全工时和材料消耗、设备利用、费用开支、工程量统计、工程洽商变更、工程质量、未完施工盘点等原始记录的填制、审核、传递和保管制度, 制定先进合理的内部施工定额,并随着技术和管理水平的提高定期进行修订,建立健全财产物资的收发、转移、报废和清查盘点制度, 完善计量检测设施,严格计量检验制度,使成本管理建立在科学的基础上。最后,建立健全成本管理责任制。横向落实各职能部门的成本管理责任,充分发挥其监督、指导、服务、控制和协调作用,保证企业对施工项目的宏观控制;纵向落实成本管理责任层次,坚持“企业是利润中心,项目是成本中心”的原则,建立以企业法人为核心、项目管理为重心、作业层管理为基础的成本管理体系。 2.优化施组,编好预算,加大索赔力度,创造良好的经济效益 一个工程项目,光靠节省几吨水泥,几吨钢筋,要创造良好的经济效益是远远不够的。在深入勘察施工现场、调查施工环境条件基础上,编制实施性施工组织设计,优化施工方案是降低工程成本的重要措施,是项目经理部上场后要抓的第一项技术经济工作。计划的浪费是最大的浪费,方案的优化是最大的节约,会产生巨大的效益。在编制施组过程中,发现可以优化的设计方案,就主动与设计、监理和业主沟通,坚持变更设计,争取双赢,既便于组织施工,又利于经济效益的增加。 在制定好详细周密、科学合理的实施性施工组织设计基础上编制责任预算,作为项目开支的计划成本和向劳务层分包的依据。决不能用中标单价作为成本单价控制,也不可以用设计概算加、降造价系数作为分包单价。一定要根据施组和现场实际,采用实际施工方案的工、料、机单价编制好各个单位工程的责任预算,摊入整个工程项目可能发生的管理费用、现场经费,计算出整个项目的责任预算成本,分割为工、料、机运营各项费用,明确成本管理重点,由项目部有关部门分别控制,确保各项费用的节约和计划成本不超支。 在责任预算成本的基础上,与中标合同价比较分析盈亏,明确索赔重点和切入点。从开工的第一天起,就要收集资料、...

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