[房地产成本costofrealsetate]以房地产开发产品为成本核算对象，以正常生产经营活动为前提，根据房地产开发建设过程中实际消耗量和实际价格计算的实际应用成本。房地产成本按照资金进入企业的形态分类，可以分...+阅读

建立组织：

任何事情都是人做出来的，所以首先需要选对人。房地产企业中，成本管理人员是典型的复合型人才，因为成本几乎涉及到房地产企业的每一个核心步骤，所以成本人员需要精通造价专业，还需要了解一些工程管理的知识，一些初步设计的知识，以及一些财务的知识。

成本人员的获得有两种途径：一是自己培养，对于有一定管理水平的企业，可以采用；二是从市场上招聘。

管理体系：

目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标；是项目成本的控制线。 目标成本管理包括可行性研究的成本测算和目标成本制订两个过程。

目标成本的制订过程，是一个动态修订的过程。在管理领先的企业，某些项目在概念设计阶段就开始编制第一版的目标成本，然后随着方案的不断深化，目标成本开始逐步的细化和修订，到主体工程施工图预算确定后形成最后定稿的版本。

责任成本：

责任成本是通过确定责任主体和评价部门，来保证整体成本的合理性和先进性令全员实施自觉的成本管理行为。责任主要分为四个方面：落实责任部门、明确责任范围、制定评价指标、绩效反馈追踪。

作业成本：

通过对房地产各个作业过程进行成本控制，实现降低成本的目的。全过程、全员、全方位的成本控制。

监控和反馈：

对于重要指标的异动进行监控，集团或区域的成本部门可以对重要的金额大的合同的签订过程进行监控；对于变更签证设定一定比例，一旦超出即不允许实施或者必须走特批流程；对于超比例付款或者超计划付款申请，不予批准或走特批流程；对于动态成本超标情况，要提交特别报告和改进措施

房地产成本控制下周工作计划怎么写

房地产实施阶段的项目管理包括成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织协调。而成本控制管理是房地产项目管理中重要的组成部分。什么是房地产的成本？房地产开发企业在城市规划区内土地上通过基础设施建设、房屋建设，进行商品房销售等生产经营活动，以达到盈利的目的，就必须耗费一定的资源（人力、物力和财力），其所耗费资源的货币表现称之为成本。也就是说要想盈利，就必须要进行生产经营活动，而进行生产经营活动就必然带来成本的消耗。什么是房地产成本管理？充分调动和组织公司全体人员，在保证工程质量的前提下，对工程建设、营销策划等生产经营过程的各个环节进行科学的管理，力求以最少资源消耗来获取得最大的利润。成本管理不完全等于省钱，花得多会浪费，花得少不一定就节省了，我们要的是价值的最大化，花多花少不是重点，花的有效才是关键，就是我们通常说的“物有所值”。从纵向上来说，房地产开发从立项、策划、设计、招投标、施工、竣工验收阶段一直到交房，每一个阶段的实施都会产生一定的成本，也会影响下一阶段实施而产生的费用，就通常说的动态成本。从横向说房地产公司一般有行政管理部、人力资源部、产品研发部、营销部、工程部、成本部、财务部等部门，每一个部门在运行过程中各自都会产生相应的职能成本。房地产开发整个项目的成本构成：时间上是从立项到竣工各个阶段发生的总成本，空间上是各个阶段每个部门生产经营过程中各个环节所产生成本的总和。成本管理的阶段强调全过程，成本管理的主体强调全员，成本管理的对象强调全方位，即成本管理的三全性，所以从理论上讲成本管理是一种全面的管理方法。建立成本管理体系，就是按照项目投资的构成进行分解，或直接按照公司的“组织架构”的工作运行职责进行分解，分解到执行主体，落实责任到岗位，落实责任到人，最大程度的减少“目标与执行脱钩”现象的出现，真正做到“权责明晰，有据可依”。目标责任成本管理体系中主要的要素是目标成本和对应的责任人，明确工作目标成本，目标成本是公司基于市场状况、经营计划及产品的市场定位，根据预期市场售价和目标利润进行预先确定的，分解到各阶段和各部门的目标成本。明确责任人，责任人就是各阶段工作运行中动用资源的各个部门或员工，成本管理体系建立的目的：令全员实施自觉的成本管理行为，其要素：

（1）目标成本和责任范围；

（2）责任人

（3）评价标准；

（4）评价人。目标责任成本管理体系是在“组织架构”建立时就形成的基本框架，这样各部门的工作流程可以根据各自的目标成本自我约束地运行。成本控制过程中要有专门的部门跟踪检查其他各部门目标成本的执行情况，及时反馈动态成本，通过实时反馈的动态成本和目标成本的对比，找出偏差，拿数据说话，用运行的结果和业绩评估进行优奖劣罚，最后我们还可以协助有关部门及时发现问题，并解决问题，实现对项目总成本的控制。目标责任成本管理可以充分调动项目各职能部门及全体职工降低工程成本的积极性。是实现全员参与、全过程、全面管理控制成本的一种管理方式。房地产项目的工程造价控制贯穿于项目运作的全过程。即项目的决策阶段、设计阶段、施工招标及合同签约阶段、施工阶段、结算及后评等阶段都关系到房地产项目的总成本；所对应的全过程成本控制是指包括项目投资估算、概算造价、预算价格、承包合同价、结算价、竣工决算价的控制管理。项目总投资主要包括土地征用及拆迁费用，前期工程费用，基础设施建设费用，建筑安装工程费用，公共配套设施建设费用，不可预见费用，管理费用，开发间接费用，销售费用，开发期税费，财务费用等等。下面简述一下各阶段的成本控制的要点：

一、项目总投资估算阶段 项目总投资估算是项目开发前期的重要经济比较性成果控制文件，是所有的经营活动的经济数据的估算，是项目的总投资控制性文件。实事求是地搜集相关数据，杜绝为了论证可行性而脱离实际，盲目设定相关成本经济技术指标；成本指标的设定必须以事实和数据为依据，科学的反映相应指标。项目总投资估算的内容是指基础设施费、建安工程费、公共配套设施费、管理费用的制订和投资估算相关数据的汇总计算等。项目进行了初步构思，初步确定了产品的类型、结构型式、建设标准及相关收费标准等。工作程序是投资估算制订的基础为项目定位方案以及相应的指标；从项目意向开始，跟踪、配合集团相关部门进行调查相关资料，准备、收集项目总投资估算的相应数据指标；按照项目的实际情况进行汇总编制。

二、项目总投资估算深化 项目总投资估算深化方案是项目开发产品定位时的重要经济比较性成果控制文件，是项目开发期经济数据的估算，是项目的总投资预算控制性文件。全面客观、满足开发大纲确定的利润要求。项目总投资估算深化方案的内容是土地成本、前期费用、基础设施费、建安工程费、公共配套设施费、管理费用、开发间接费、营销费、开发期税费、财务费用、销售收入等内容。项目总投资估算深化方案的编制根据，总投资估算...

关于房地产企业成本分析报告

浅谈房地产开发项目成本管理中存在问题的原因及对策

一、房地产开发项目成本管理中存在 问题的原因分析 房地产开发项目成本管理中存在问题 的原因是多方面的，主要来说，有以下几 个方面：

1、开发成本管理的思维滞后性 长期以来，重规模、轻效益，重数量、 轻质量，重过程、轻决策的观念和做法，使 不少房地产开发企业在经营中比较重视开 发规模的大小，以规模作为衡量一个开发 企业实力和企业领导者政绩的主要指标， 却忽视其中能产生效益的规模；一些企业 的土地是通过划拨或各种模式以其他非市 场途径取得的，对他们来说，成本仅仅是 满足会计报表需要的数字游戏。这就造成 了开发成本管理的思维滞后性。

2、成本管理的过程缺乏科学性 一些房地产开发企业的成本往往缺乏 经营管理的内涵，忽视了为管理决策服务 的目的。一般开发项目的成本核算只有在 项目结算时才进行，这样做在财务上具有 一定的合理性，但对于动态的开发过程而 言，则掩盖了企业经营管理中的问题。特 别是对于长期大规模滚动开发的企业，难 以反映出开发项目的真实成本。

3、成本管理体系缺乏全面性 一些开发企业仅仅把开发项目的成本 管理当成是单项成本的控制工作，如土地 成本、规划设计费、配套设施费等的控制， 在管理上通常的作法是每审核拨付一笔款 项时简单地砍上一刀。这样做的结果是， 在某一方面，成本看似控制住了，但是，项 目在选址、规划、设计、定位包装过程当中已经存在的问题，却在施工和销售过程 中不断地暴露出来。开发成本变成了开口 成本，成本管理变成了单纯的成本控制， 企业被迫不断地去堵塞成本漏洞，而没有 设法去防止漏洞的产生。

4、成本管理制度缺乏监督性和激励性 房地产开发由于周期较长、涉及成本 范围较广，在成本管理制度执行过程中， 各方讨价还价、黑箱操纵的余地较大，使 成本管理制度变成了一纸空文。不少企业 现行成本管理制度的突出问题是缺乏监督 性和让参与者自觉自愿完善成本管理的激 励性。

二、房地产开发项目成本管理中存在 问题几点对策 房地产开发项目成本管理中存在问题 的原因是多方面的，因此其解决方式也是多 方面的，本文在此仅就其几个方面提出对 策：

1、确定成本管理战略——面向市场的成 本管理 成本管理战略是企业经营战略的核心 支柱，它贯穿于经营战略的全过程，凡经 营战略中应当考虑的问题在成本管理战略 中都应当加以考虑。

（1）企业成功管理战略的目标：立足 于用户满意 使用户满意是企业每一环节和部门都 需要考虑的问题。随着现代企业之间竞争 的加剧，满足用户不同层次的需求，就成 为一个开发项目取得成功的重要保证。房 地产作为商品，其价格具有地域性和差别 性。成本越低，企业的价格就越富有竞争 性，企业获利的空间越大。但是成本管理 的结果最终要由用户是否认知企业的产 品、是否满意企业的产品来决定。忽视了 用户满意，成本再低也无法使利润得以实 现。

（2）企业成本管理战略的实施对象： 从时间和空间上展开的动态业务过程 传统成本管理仅以企业内部资金运动 过程中的价值耗费为对象，但成本管理战略表现为一个动态的过程，它不仅是对某 一时点上开发项目成本的核算与检查。在 时间上，它贯穿于项目开发的全过程，从开 发项目尚未正式确定起，就要从成本上研 究项目是否可行，然后在实施中加以监控， 直至项目全部完成后再总结分析。在空间 上，它突破了单纯的财务核算成本或是预 算部门招投标控制成本的界限，贯穿于房 地产开发的每一个环节，从产品定位到规 划设计、工程招标各阶段，从建筑主体到市 政配套各产品，从生产部门到市场部门、销 售部门、前期手续办理部门等等，每个环 节、每个部门都是成本管理的参与单位。

（3）构筑企业成本管理战略的手段： 约束性手段和非约束性手段相结合 开发企业在传统的成本管理活动中， 多采用约束性手段。例如，对工程管理部 门下达成本承包协议，对预算管理部门下 达指令性的标底等。这些手段，主要是针 对生产过程中某一单项活动进行约束。由 于房地产开发周期长，参与生产的主体 多，产品不具有均质性，仅凭这种约束性 手段很难在开发全过程中实施成本控制， 企业也难以建立一套完备的针对所有部门 和每个环节的可量化的约束性制度。构筑 成本管理战略，还需要在此基础上采取一 些非约束性手段，来对那些难以用数字衡 量的活动所产生的成本加以管理，例如， 对产品定位过程中成本如何定位的管理， 以及提高该成本定位对开发项目总成本的 指导性，就是企业内部一项较为宏观的工 作，它没有确定的标准，其质量如何是由 员工对市场的掌握程度、对市场的预测和 把握能力、对企业自身的了解程度、对产 品的研究深度，甚至企业领导人的个人喜 好、决策和判断能力等因素综合决定的。 对于这类活动的约束显然不是靠算出来的 数字进行的，而是通过一些非约束性手 段，例如通过团队建设，搭建一支和谐、 高效、信息畅通共享的班子；通过培育优 秀的企业文化来增强员工的职业道德与职 业素质，通过改变机构设置来增强管理效 率，通过不同方式协调与供应商、承包商 和有关主管...

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