[请问德邦物流这个公司怎么样]你好，我现在就在德邦物流任职。虽然时间不长，可是对公司还是有一定的了解的。“热心网友”说的情况是很少见的。热心网友对德邦产生的误会我觉得主要是沟通没做好， 首先1.没及...+阅读
1. 重整价值链，加强竞争力是物流企业的必然选择 众所周知，服务是无形的。由于服务的随时可变和不可捉摸，使服务型企业对其掌控的难度加强。但与此矛盾的是，企业管理的最大挑战即是化无形为有形，变不可测为可测，使企业经营和运营风险尽量可控。 正因为此，哈佛商学院Heskett等学者将服务型企业的价值链主要分为内部和外部2个部分。
内部链条包括：员工的能力、满意度、忠诚度及其生产率，企业外部链条包括：顾客忠诚度、顾客满意度、顾客获得产品与服务的价值。这两者相互作用，共生共灭，需要一并提升方能提升企业的竞争力和利润额。 儒家所提的“修身齐家治国平天下”的理论，与物流企业价值链的内外兼修正能形成绝妙的契合！修身，提升员工个人素质与能力；齐家，理顺企业各级关系，内部完善企业文化，提升员工忠诚度和满意度，使得企业内部团结一心；治国，通过企业运营管理效率的提升和生产率的提升，使企业自身在行业中具备强劲的竞争力；平天下，赢得客户的信任、满意度和忠诚度，使企业在物流行业中的地位与市场份额不断提升。
从具体操作角度，对于企业内部，企业对于内部链条的掌控和提升，在于提升员工综合素质与能力（操作能力、理解能力、人际沟通能力、处理客户抱怨能力等）、提升其对企业待遇、文化氛围的满意度、对企业的由衷喜爱和忠诚以及其专业能力和经验等。 企业具备了足够的内功，则自然提升了外部链条的服务和掌控能力，员工的能力强、素质高、专业服务能力强，即提升了物流企业自身的产品价值和服务价值的“含金量”，从而赢得了越来越高的客户满意度和忠诚度。
不过，在行业陷入不景气和混乱之际，一些企业却会频出昏招。 一些短视的物流企业主又可能因为价格和利润的下降，而缩减运输成本或是人员雇佣成本（如时间、服务细化程度、雇员素质等），使之为客户提供的服务质量降低。 如此造成恶性循环，反而会加速一些原本可以坚持生存的物流企业的死亡，失去了行业不景气之后重新获取更大市场份额的机会，堪称可悲可叹！ 2、创新！抓住转型时机，把企业变弱为强 商业化的市场竞争，向来是优胜劣汰，适者生存。
有人说，2003年的SARS造就了被迫转型选择网上销售的京东商城，使其从少则几千多则数万的IT市场摊位成长为年销售额超过13亿的新兴电子商务企业。 这就是创新的力量！ 对于物流企业这样的服务行业而言，正确的创新永远是其旺盛生命力的主旋律！ 创新可以体现在方方面面，诸如人才引进方面、企业文化氛围营造方面等。尤其是在提供产品和服务的附加价值方面，物流企业其实可以有更多的创新文章可做。
创新的目的就是为了使企业在同级别的对手中，在服务价格和内容类似的情况下，产生差异化，使客户在接受服务的过程中，获得截然不同的服务感受。客户的需求永远是物流企业成长和创新的指挥棒。使企业在成本基本不增加的情况下，获得客户的更大认同和喜爱，从而产生较高的认同感与忠诚度。 3、抓住市场格局变换时机，全力备战行业新圈地运动 行业格局的较大波动，以及因为市场规模变小造成的一部分中小企业的退出，虽令物流企业处于漂浮的状态，但也为规模较大的物流企业以及变革坚持者制造了二次成长的机会和空间。
金融危机总会退去，加之国家政策的大力扶持，对于部分企业而言，这是其较大扩大企业规模以及未来经济和行业重热时进行市场跑马圈地的大好时机！ 所以如果此时一些物流企业逆市而行，采取强力的举措来推广其企业形象，将不是什么稀奇之事。 任何行业都会有其门槛，新投资者即便进入物流行业市场也需要一段适应时间。因此，物流企业中的极富眼光者，有着充足的时间和空间来大事拳脚。
一旦市场状况变好，则大量的市场份额将如同“跑马圈地”一般纳入旗下和囊中。 正如大田集团董事长王树声所言“金融危机是坏事，但也是好事。金融危机正好可以给国内的物流企业来一次大浪淘沙，一批不成规模的企业被淘汰了，而大企业的品牌效应就会突显；金融危机给了我们网罗人才的大好机会！与此同时，大田还将物色一些合适的企业进行收购、兼并，加快服务网络覆盖的深度和广度。
危机过后，几年内中国物流业一定可以产生出新的领头人，希望大田能够成为其中之一。”
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