[如何管理好一个团队]要管理好一个团队，首先要管理好自己，要成为一个优秀团队的管理者，自己在各方面一定要做得最好，是团队的榜样，把自己优良的工作作风带到团队中，影响到每一位团队中的成员，要有海阔天...+阅读
团队管理的事情很多，尤其当团队规模更大时，如产品研发、市场支持、业绩考核、日常沟通、学习培训、工作氛围等，以及更多的日常琐事，如果没有一个好的管理思路，团队管理者往往被弄得手忙脚乱，不知所措，成天累得要死，还得不到团队的理解和认可，或者团队也被折腾的很疲倦。如果整理一下，我觉得可以把技术团队的工作归纳为三个“力”，即团队的凝聚力、战斗力和成长力，重点做好这三件事，会使团队管理工作事半功倍，得心应手。
随着现代项目日益复杂和行业跨度越来越大，技术团队的活动往往需要靠团队作战的方式，单枪匹马的时代已逐渐远去。拥有一个好的团队，是工作成功的一个重要的保障，因此团队管理和建设是团队管理者的一个重要工作。
所谓凝聚力，可以理解为团队成员的向心力、对团队目标的认可和共识程度等。在任何时候，管理者都应该能确保团队成员对团队的战略目标达成共识，使大家都用共同的目标；确保团队的认识是一致的，都能自觉主动心甘情愿的为目标去努力。“一切行动听指挥”。要保证团队有凝聚力，需要管理者能做好战略沟通和目标沟通。
所谓战斗力，可以理解为团队的执行力了。三分战略七分执行，说明执行往往来的更重要。在技术团队中，不缺少聪明的人才，不缺少高明的点子，也不缺少高手，但整个团队的执行力如何，是影响整个事情的进展。团队如果能踏踏实实的把东西做出来，按时交付出来，远比其他都要重要，现在的“敏捷开发”提倡的也就是这种思想。另外一种团队的战斗力，就是团队具有突击能力，比如当遇到紧急项目时，只要一声令下，大家就能各就各位，能都够加班加点，不怕辛苦，在预期时间把项目搞定。
所谓成长力，可以理解为团队的学习和自我学习能力。团队要发展，要有长足的发展，那么团队必须要有学习和成长，不断吸取新知识，不断创新，不断改进工作中不好的地方，不断提高工作效率，将技术最高效转化为生产力。团队的不断成长，才能使团队有能力迎接新的任务，有不断的创造力。一个不善于学习的团队，一个不成长的团队，终究会因时代的进步淘汰掉，终会因项目的时间积累而把团队拖跨。
凝聚力是思想，战斗力是行动，成长力是后盾力量，三者很好的结合，就能是团队管理工作变得有序有效，团队也将成为优秀团队。那么，如何提高凝聚力、战斗力和成长力，每个管理者、每个团队的情况都不通，可以采用的办法也不同。不管采用什么方法，管理者时刻需要对这三个“力”的情况不断检查，不断改善。
如何做好团队目标管理
核心提示：目标分解，1.准备阶段充分沟通，2.目标的初步分解，3.建立与之适应的企业文化，4.目标的深度分解，
传统的目标是由最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层面上，是一种由上级给下级规定目标的单向过程，在很大程度上，这样设定的目标是非操作性的，因为下级只是被动地接受目标，由于缺乏沟通
，在每个层面上，管理者都会加上一些自己的理解，甚至是用偏见对目标的解释。结果是，目标在自上而下的分解过程中，丧失了它的清晰性与一致性，甚至目标的被动接受者经常怨声载道，嫌目标不合理，工作热情下降，如此种种，直接导致执行力不足。
要克服这一难题，TY企业基于Y理论假设，认为员工是愿意承担责任的，愿意做出贡献的，愿意有所成就的，针对特定环境特点，形成一套有自己特点的下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且控制检查目标完成进展情况的一套目标管理体系，它可以概括为：三个阶段、四个环节和九项主要工作：
三个阶段：计划（含总结）、执行、检查。
四个环节：目标确定、目标分解、目标实施和目标评估。
九项工作：计划阶段有三项工作即论证决策、协商分解、定责授权；执行阶段包括监督咨询、反馈指导、调节平衡；检查阶段包括考评结果、实施奖惩、总结经验。
目标分解
1.准备阶段充分沟通
在每一期末，
团队队员做上期工作总结，总结的内容主要以上期的销量目标及单项产品达成状况、竞品资讯反馈，市场状况等做一个综述，关键的是找出上期工作中的问题，总结出所取得的成就，初步计划下期的工作内容及工作重点。同时，团队主管就整个团队的业绩达成情况做类似的报告，并且对全公司的销售情况也加以说明。
通过充分的交流，公司上下层均能对环境有更充分的了解，在最大程度上消除信息不对称的现象，这是上下级之间相互理解、相互协调的前提条件。
总结之后，团队主管与其他有关领导一起共同协商，选择和确定自己团队的业绩目标，
管理层在制定目标时根据所掌握的信息，并考虑其他因素，如以往数据、行业趋势、竞争、特殊事件等内外部环境因素，运用SWOT分析，BCG矩阵，回归分析等科学的方法和工具进行分析，最后制定期望水平适度的，可行性较高的团队目标。
与此同时，每个团队成员结合从个人的总结与团队整体、公司的总结，重新分析自己区域的市场的机会点与威胁点，其意义在于让员工理解公司的经营目标，以及公司的经营状况的基础上，将自我目标与公司远景发展规划协调一致，在以后的工作中有明确的方向感。
2.目标的初步分解
假设团队的本期目标与上期增加了20%，在团队会议上，每个团队队员首先将自己上期目标乘以120%作为基准目标，然后每个队员可适当增加或减少业绩量来确定自己的目标。在目标分解的过程中，有时主管事先不公布目标，运用投标的方式自定目标，得到的个人
知识团队该如何管理
对于知识团队的认识，从国内外研究来看，目前尚无标准定义，我们将知识团队定义为：由来自不同知识领域的知识员工组成的，以一定的任务为导向，创造并维持信任、支持、尊重和合作的团队氛围，共同完成团队任务的群体。 知识团队是一个动态的集体，因其成员多样性而显得与众不同，作为知识团队主要成员的知识员工是一个特殊群体，他们主要从事脑力劳动，流动性大；对自己的领域十分了解，往往比上司更懂得自己的工作；他们的工作潜力是否充分发挥，工作负责程度等都带有一定的不可预知性，很难从工作中体现出来，这就为知识团队的管理带来了一定的困难。因此，管理好知识团队就成为当前团队管理的一个重要课题。 知识团队的管理途径 知识团队的特殊性决定了其管理的特殊性，很多知识团队的管理者本身就具备完成团队任务所需的专业技能，且技能水平较高。但是这样的团队管理者虽然熟悉本专业技术，却往往以技术员工的心态去处理知识团队的问题，这就引发了知识团队管理中的诸多矛盾。其实，管理知识团队与管理一般员工之间存在很多本质区别。要管理好知识团队，可从以下几个途径入手：
（一）创造团队和谐的氛围 知识团队的成员主要由知识员工组成，知识员工具有较高的专业技术水平，对知识员工而言，活力和热情对出色地完成工作极为重要。活力和热情不仅与心态有关，也与各工作环境和氛围有关。团队的英文词有两个：team和teamwork。这是两个不同的概念。前者是指一群人为了共同的目的而合作；后者是指可以发挥创造性，并维持信任、支持、尊重、相依和合作的环境和氛围的群体。成立一个team并不困难，但要形成一个teamwork就不容易了。研究表明，美国人每年因氛围的压力而损耗的经济成本估计为1000亿美元。 氛围在很大程度上受人际关系影响。对知识团队而言，人际关系最大的挑战是信任、热心和尊重。要确保团队成员得到这种信任、热心和尊重，知识团队的管理者必须做到：容忍个性；以善于提出问题来领导；建立保证相互支持的内部契约关系；确保足够的信息沟通。作为知识团队管理者，必须充分认可和尊重员工的专业特长、知识和技能，避免走靠权力树立威信的老路。知识团队中的员工只有在自己适应的环境和氛围中，才能发挥最大的独创性。
（二）建立共同的有价值的远景 团队的远景必须能够振奋人心，启发智慧。团队领导者的主要任务就是寻找提高团队成员能力与士气的因素。对知识团队成员而言，一个有价值的远景应符合两个要求：一是符合他们的价值观，二是具有挑战性。 远景是团队成员热切希望的方向，目标是实现远景的步骤，远景应该具有伸展性、众望所归等特性。团队的远景是否有意义，取决于它与团队成员共同价值观的吻合程度。团队管理者应反复强调团队的宗旨，让员工了解他们的价值并引起共鸣。挑战性的远景对知识团队员工来说十分重要，因为这意味着对他们的知识和专业技能的尊重，但要注意与团队成员的能力相匹配。Scholtes的研究显示，目标的挑战性与激励具有如下的关系：当挑战与团队员工的能力和技能相适应时，将起到激励效果；反之，则会产生负面效果，即导致消极情绪和消极行为。总部设在休斯顿的美国生产力研究中心在一项报告中指出：90%~95%的人认为，有价值的远景是非常重要的激励因素。事实上，对于知识团队的成员来讲，这往往比薪水更为重要。
（三）有凝聚力的领导核心 一位有凝聚力的团队领袖对知识员工来说至关重要。随着传统的管理等级制度的削弱，组织越来越呈现扁平化，人与人的影响在组织中变得越来越重要。优秀的知识团队管理者是通过影响力而不是权力进行的。有影响力的管理者能够培养团队之间的信任和相互尊重，因此他能够将团队成员变成追随者，从而成为真正有魅力的团队领导。影响力是主观的，它是基于团队管理者和团队其他成员之间的共同心理意识，没有人能够强迫别人心甘情愿地追随，管理者必须培养信任和相互尊重，这样才能使知识员工心甘情愿地成为追随者。有影响力的管理者能够培养团队成员之间的信任和相互尊重，因此，能将团队成员凝聚在一起，发挥1 1>2的团队功能。
（四）注重心理契约的建立 所谓心理契约是指对一系列相互的心理期望的理解与认可，这些期望是契约双方相互知觉但非明确表达的，不被其他团体共享的一种心理需求。 团队目标的实现需要知识员工的相互支持和全力以赴，而仅靠商业契约是难以达到的。心理契约既然是一种契约，它必须包含甲乙双方的心理期望。甲方是团队，在成员的眼中，团队负责人是团队的代表。乙方是团队的其他成员，即知识员工。甲方对乙方的心理期望是：发挥全部的潜能、承诺团队目标的实现、相互支持、诚实和全力以赴等；乙方对甲方的期望是：有意义的目标、尊重专长、信任、工作具有挑战性、公平、能够自由发表意见、容忍失败、获得信息、努力得到回报、能够得到帮助、工作具有趣味性等等。从知识员工的特点可以看出，与商业契约不同的是，知识团队的心理契约的主控方不是甲方而是乙方。如果你聘用了最优秀的人才，使他们拥有自己...
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