[企业项目管理该如何进行]企业项目管理应： 以信息为基础的知识型组织 以信息为基础的知识型组织呈现如下特点： (1)高度重视信息交流。在信息技术高度发达的项目中往往都存在巨大的风险，如高新技术项目，任...+阅读

一、可能直接受益的项目积极干系人：

1、洗车店的投资方：

对于该项目的投资方来说，无论是个人还是集体，国有还是私营，投资方必然希望通过开设洗车店而从中获利。故而，投资方应为该项目的最积极干系人。

2、洗车店的基础设施提供方：

洗车店的基础设施提供方包括提供洗车设备的供货方、铺面的装修方等，由于基础设施提供方能够通过对洗车店提供相关服务而盈利，故而其为该项目的积极干系人。但由于其并不是仅仅对该项目一家提供服务，而是面向对整个城市或整个片区经营，故其应为该项目的一般积极干系人。

3、洗车店的员工：

洗车店的员工包括洗车工、管理人员、财务人员等，由于洗车店的开设能够为他们提供工作岗位，故而其为该项目的积极干系人。但由于这些员工并不必然认为该洗车店为其终身的工作场所，故其应为该项目的一般积极干系人。

4、洗车店顾客：

对于洗车店顾客来说，也许来自于小区内也许来自于小区外（一个小区内的车辆数量必然有限，作为经营者肯定会追求更多小区外的顾客）。小区外的顾客不用多说，他们对洗车而对小区环境造成的影响毫不关心。而这部分人就可能在洗车过程中会对小区带来一定影响，并且有可能导致小区与部分顾客的矛盾（乱扔垃圾、乱丢烟头、大声喧哗等等，这些都会影响到小区居民的生活环境）。

而小区内的顾客，从表面上来看，多了一个洗车地点的选择，似乎方便了些。当然，实际运作中也会出现许多预想不到的问题，对价格的不满意、对洗车质量的不满意。一般来讲，很少有一个顾客会在一家洗车店一直洗下去，或多或少都有问题。

另外还有一些人可能能得到洗车的特殊优惠，这部分人虽说是少数，但可以成为项目的推动力量。

不过总体来说，洗车店的顾客应是该项目的一般积极干系人。

5、物业管理公司：

小区旁的营业场所提供方一般应是物业管理公司，从经济收入的角度来说，物业管理公司通过对营业场所的租赁，能够获得相应的租金收入。当然，物业管理公司允许租赁场所开设洗车店，这一点是否侵害到了小区所有业主的利益，尚需要讨论。但物业管理公司将该营业场所租赁给其它方，也能获得租金收入，故从这个方面将，其为该项目的一般积极干系人。从管理角度来说，由于洗车店的经营相对其它性质的铺面相对开放且有一定的安全隐患，故而提供这样的场所肯定会给物业带来一定的管理风险和各种不确定因素，这个头一开，物业的其他管理都会受到挑战，今后会极大的提高物业的管理难度。从这方面来看，物业管理公司对开设洗车店一事，可能不具备多大的积极性，甚至可能会有一定的消极对待。

二、没有受益的人，可能是项目的消极干系人：

1、小区居民：

作为小区居民，自己购买的房产花费了家庭很多的积蓄，当然会对居住环境看的很重，虽说洗车铺没有直接影响（对少部分离的近的业主来说，洗车店在作业过程中，有较大的噪音，这个影响还是很大的），但可能会存在以下抵制心理：

*担心影响了小区的整体环境，或多或少会被认为是小区管理的一种混乱；

*担心这个头一开，后面可能会有更多的影响环境的店面出现；

*由于车辆的进出，担心安全。

2、竞争对手：

从目前城市的发展情况来看，各个片区均有不少的洗车店，故而从竞争对手来的压力不可忽视。而且很有可能构成恶性竞争，最极端的情况是在部分商业管理环境不好的片区，可能出现因为开店导致的打架斗殴情况。

3、主管部门：

消防部门有明确规定，不允许擅自占用消防设施和通道，而从城市各个洗车店的具体情况来看，不少店铺存在占道停车和占道作业的情况。故而主管部门可能会对不规范的情况做出处罚，同时，物业管理公司作为直接管理人也可能会受到影响。

如何做好干系人分析管理

上一期我们对产品生命周期及其与项目生命周期的关联、异同进行了解，主要讲述了项目生命周期包含于产品生命周期中，产品生命周期中每个阶段都可能存在多个项目，需要进行管理和执行，结合前面学习的项目集管理的概念，进行了说明。今天我们一起来看看，在一个项目中，哪些影响项目成败的人即项目关系人。一条法律法规的变动，一个人心情的好坏，一个人所处地位的改变，一条公司/团队的决策等等，都可能会影响一个项目的成败。实际项目中，得到客户的支持、公司/团队的支持和与违背客户利益去做、公司/团队消极对待等情况，在项目结果中起到决定性的因素，起这些决定性因素的组织或个人等，项目管理中称为项目干系人。今天在这里，就和大家一起认识认识影响项目成败的这些干系人及在项目管理中如何去管理这些项目干系人，增加项目成功的比重。

一、干系人干系人是指积极参与项目或利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织（如客户、发起人、执行组织或公众）。？？而干系人也可能会对项目及可交付成果施加一定的影响。根据干系人的定义，一般讲干系人分为两类：参与项目的、受项目影响或影响项目的？？参与项目的包含：项目团队、项目经理、只能经理等；项目发起人；业务伙伴、合作厂商、第三方资源等等。受项目影响或影响项目的包含：客户/用户；政府或社会团体机构；普通公众。总体来说就是与项目有直接关系或简介关系的组织或个人都是项目干系人。如在一个具体的软件项目中，项目干系人包含项目发起者、项目客户、使用用户、律师、第三方合作商、技术专家、项目经理、程序员、美工、测试人员等等。而项目管理的目的就是满足项目干系人表达出来的对项目的要求、尚未表达出来的期望，如果需要顺利的完成项目，需要将干系人的范围尽量考虑宽泛一些，周全一些。如何对这些干系人进行管理呢，下面我们一起来看看。

二、项目干系人管理因为具体的每个项目干系人对项目是否成果具有直接影响，因此项目经理需要对项目干系人进行管理，并且对项目干系人要求的重要内容进行响应和管理。一个项目团队必须明确的识别项目干系人，分析每个干系人对项目的要求或需求，并且管理好这些要求和需求，满足不同的干系人，从而以确保项目的成功。如在一个实际的软件项目中，程序员因为分手心情不好，项目经理就需要关注他/她最近的日常举动、言语，给予支持、鼓励或多谈谈心，适当的减少他/她的工作量，让其尽快调整重新加入到项目中来，避免计划的延期等情况发生。要成功的去管理项目干系人，项目经理或项目团队需要做以下五步工作既干系人管理五步走战略。1）识别干系人；2）干系人优先级排序；3）管理干系人期望；4）持续识别干系人；5）收尾阶段获得主要干系人的认可。下面将对各个阶段进行详细的说明：识别干系人：识别每个干系人对项目的需求、期望和对项目的贡献、影响及其制约作用等，在条件允许的情况下，让他们尽早的参与到实际的项目过程中来。项目管理上要求应该识别出项目的所有干系人，在实际的项目中，可能不容易做到，但是项目经或项目团队还是要尽可能多的大范围的识别去项目干系人。干系人优先级排序：每个干系人对项目产生的影响或许是正面的或许是消极的负面的，及对项目的态度和认知程度都不同。这时候项目经理或项目团队就需要对各个干系人对项目影响的作用、对项目的态度等进行综合评定，进行项目干系人优先级排序和分类。项目管理要求考虑全部干系人的利益与影响力，充分评价和利用干系人的知识与技能、地位等，并加以充分利用。管理干系人期望： 在众多的干系人，有些干系人或许会因为项目的成功获得升职或利益，受益与项目；而有的干系人则看到的是项目的成功对自己带来的负面影响，如选拔干部时，A、B2个人都是候选人，但是A主持建设的项目成功了，得到升迁，那么对于B而言这个项目就对他具有一定的负面影响和威胁力；因此项目经理或项目团队需要通过各种手段和途径，尽量多的组织有力因素，尽力去化解负面影响等，平衡干系人之间的不同利益要求。满足干系人的期望是项目经理的重要职责，使干系人最大成功的为项目的成功尽心尽力，成为项目的其中一员。项目管理要求需要充分的组织和发挥全部项目干系人的作用来保证项目的成功，干系人管理做的不好，是项目失败的主要原因。持续识别干系人：不同的项目阶段，项目的干系人会不同，因此持续的识别干系人是项目经理或项目团队重要的工作组成部分。当干系人发生变动时，要重新对干系人进行识别和评估，并主动投入精力进行沟通和交流，力争新的项目干系人是为项目服务的。项目管理要求尽早的识别和面对负面干系人，并且一视同仁，如同对待正面干系人一样，力争将负面影响转换为正面支持，忽视和冷漠负面干系人会一定程度提高项目失败的可能性。收尾阶段获得主要干系人认可：项目收尾阶段，项目产品、服务或成果，应该得到主要干系人/使用者的认可，因此在项目中，当干系人的利益发生冲突事，通常应按照有利于客户的原则进行处理，提取出...

管理案例分析成败的原因

提高生产率 提高生产率 ■ 提高生产率的益处 工作衡量计划通常显示出，没有加入激励方案的员工其表现只有正常员工标准的50%~60%。 一个已被普遍接受的事实是，对生产和分配活动的生产率进行审查可以准确指出提高产出的机会所在，对于同样的工厂和相同的人力资源，这种产出的提高可以达到25%~40%，类似地，员工的工作衡量计划几乎总是可以节约10%以上的人力，同时又不影响产出和质量。生产率提高的余地是很大的，同样，提高后所获收益也是巨大的，正如下面的分析所示。 提高生产率所获收益是巨大的，但如何才能做到这一点呢？ 首要的事情是克服漠然的态度。经理和工人都必须有某种共识，即企业产出的提高对双方都是有利的。这是一个困难的过程，需要高层领导有相当的领导力量，从而可以进行积极的规划来激励有关人员，赢得他们提高生产率的责任感。

必须不停地加强员工提高生产率的动力。要想做到这一点，应该在生产率审查的基础上制定一个生产率提高方案。 ■ 生产率提高方案 生产率提高方案的目标应该是使投入产出之间的关系有一个相当程度的改善，或者换一种说法，使下面的比率有一个相当程度的提高：达到的绩效耗费的资源方案成功的因素有哪些 一个生产率提高的方案要想成功，必须依赖： •在生产率审查基础上的周密计划，需要有积极的目标和清楚确切的时间表。 •经理层组成专门的委员会对方案进行监督。 •员工参与到方案中来，以便为将来实施方案做好准备，同时要在方案中加入对雇员未来的合理保障。 •认识到方案带来的好处应由所有人分享，包括组织、经理层和其他雇员。成功动因成为更出色的经理 HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER以上这些是必须达到的标准。

它们不是很容易达到的，事情的发展可能会出问题，经理、工长和其他雇员可能全都怀疑方案。他们可能把这些标准看作是暴露其无能的手段，或者是威胁其生活的工具而不愿接受。这些都是感情上的反应，而且一旦感情占了上风，理智就会不起作用。因此，沟通、教育、参与和劝说是实施方案的基本手段。 即使你的劝说能力很强，并且努力使雇员充分参与到方案中去，以便克服对变化的自然性抗拒，还会有许多错误需要在方案实施中避免。这些错误包括：•在不准确的信息或结论的基础上推荐行动方案。 •对于有关设备、方法和程序的更新方面的建议，不正确评估其成本上的可行性，就予以认可。 •不正确评估变化对其他部门产生的影响，就采取行动。 •没有充分考虑参与计划的人的反应就提出变化的建议。

以上这些都是经常出现但可以避免的错误。如果那些负责生产率提高的人能够提前意识到危险，就很可能不犯或少犯这类错误。这就是为什么必须清楚知道谁负责方案及方案如何进行。 谁负责方案的进行 生产率提高方案必须由最高管理层负责。他们应当制定目标，确定参考项目，任命负责方案的雇员，提供其必要的资源，以及监督方案的结果。 一名直接对总经理负责的高级经理应该主管这个方案。不要用委员会来管，这只会浪费时间来讨论，而不是做事。主管提高生产率的官员会需要组织上和方法上的帮助——这些帮助可以由工作研究、人事和会计部门提供。而且这位主管应该让这些协助部门直接参与，而不是坐在一起互相谈论。可能有必要建立一个由不同部门成员组成的项目小组来执行这项任务，但是他们必须有特定的事情来做。

有时必须考虑雇用外面的咨询顾问。正常情况下你应该只把他们作为“外部的手”来使用，提供那些组织无法得到的专门技能和资源。但是对他们应该有所控制。他们应该在生产率提高方案主管的指导下工作，而不是自行其是。 咨询顾问通常是扮演提反面意见的角色，而这些意见其他人是不愿意提出的。这比较令人遗憾。如果你坚信提高生产率的作用，你就应该认识到，实现它可能并不是一个令人舒适的过程，你应该自己有所准备来采取相应的行动，而不是依赖别人做这些工作。 当你已经决定由谁来运作这个方案时，要确保他们知道你要他们完成的东西，而且会照下面的生产率审查项目清单采取一种系统的方法。 ■ 生产率审查项目清单 寻找什么 当你进行一个生产率审查时，你应该首先看公司的绩效： 1.将实际的绩效与公司的标准和发展趋势相比较。

2.将实际的绩效与其他组织相比较。 3.寻的绩效不令人满意的原因。一般有以下几种原因： ——糟糕的计划、预算和控制程序； ——效率低下的工作方法和工作体制； ——没有充分利用工作衡量方法； ——机械化程度不高或厂房、设备不足； ——管理不善； ——雇员缺乏激励； ——雇员收入偏低； ——培训不够； ——过渡浪费。

如何识别相关干系人的信息并制定度量计划

如何计划相关干系人的参与项目干系人的识别：项目计划中包含了干系人计划，活动发生时，需要跟踪干系人是否参与了相应的活动；建立项目计划：建立并维护整个项目计划的内容。略计划如何进行记录，是否有文档化：项目计划（word总体计划），project进度计划， 专题计划（度量分析计划、风险管理计划……，）时间与项目计划时间保持一致.审查影响项目的各种计划：审查影响项目的所有计划来了解项目承诺。如何评审项目计划，有哪些人参与1.项目计划评审：参加人员公司高层、项目组成员，可能包含客户；召开会议进行那个评审，评审借助评审检查表，输出评审问题记录表及评审报告等调整工作和资源水平：调整项目计划，以此来反映可用的资源和估计的资源。...

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