[如何做好采购管理]如何做好采购工作？相信对于初入行的新手们来讲，他们对于该问题都是心有迷茫的。毕竟，万事开头难。那么，就如何做好采购工作，老采购们会有哪些经验同我们分享呢？同世界工厂网小编一...+阅读

制定计划 手工制定采购计划曾让昌河天海付出过高昂的代价！一位采购人员，因为在做采购计划时出现差错，导致采购回来价值50多万的原材料只能堆积仓库，无法转换成产品。而这种损失，只要是人工制定采购计划，就永远不能避免。昌河天海物流部部长王红亮对此感慨万千：“面对近3千种的原材料采购，再熟练的采购人员也不能保证不出错。” 系统生成计划 针对这一情况，用友U860在基于标准的基础上，结合制造业的行业特点，为昌河天海提供了具有汽配行业针对性的ERP产品。2005年底正式上线后，该系统让昌河天海的计划人员与采购人员感触很深。昌河天海不仅实现了生产计划到采购计划的系统自动生成，甚至连主机厂的订单到生产计划的产生都无需生产计划部门手工完成。

以前，一张主机厂的订单流转到昌河天海，昌河天海最少也需要2~3天的时间，才能完成将订单消化成生产计划，再由生产计划转变为采购计划这两个流程。应用U860之后，这一消化时间转变成为系统MRP运算2个小时的时间。 与此同时，从2005年底至今，U860正式上线以来，还没有发生一起因为采购计划出错，导致的企业经济损失事件。以往手工制定生产计划与采购计划的同时，不断通过电话与主机厂协调订单的日子也一去不复返。而面对临时性订单越来越多的情况，昌河天海利用U860提升了对采购计划、库存调拨、生产优先级等方面的管理能力，促使其对临时性订单的掌控能力也越来越强。 在库与在途 管理好一个企业的库存并不容易，何况像昌河天海这样一个要采购接近3000种原料。

昌河天海以往一直离不开一位熟练的仓库管理员，这位管理员对昌河天海上千种原材料非常熟悉，生产部门领料员到仓库领料时，面对一片汪洋的原材料，常常丈二和尚摸不着脑袋，全凭这位仓库管理员为其领料。有一次，甚至因为这位仓库管理员家中有事请假，导致领料员无法领出原材料，造成一道工序无法正常运转。手工完成生产计划、采购计划与进出库领料时，除了人为出错因素之外，还有一个因素很难控制——在库和在途的问题。 动态掌控库存 对于昌河天海来说，上用友U860之前，原材料是在库还是在途更是只有天知道！而对于原材料成本占企业总成本80%左右的昌河天海，管理好在库与在途的原材料，无疑将意味着有效降低其成本周转压力，优化企业成本结构。以往，昌河天海手工做的采购计划，一般都是一个采购人员对应一个生产计划，采购人员直接根据生产部门给出的生产计划来制定对应采购计划。

这就导致，企业无法从整体上来控制购。采购人员一般根据在库原材料的有无，直接下达采购指令。但是仓库内没有原材料不代表企业真的没有这部分原材料。因为有许多原材料可能已经在采购途中，或在生产车间的生产途中。无法有效掌控在途原材料情况，将仍然无法规避错误的采购指令产生，导致企业因此承担大量非有效成本的库存压力。使用U860后，昌河天海实现了对在库与在途原材料的统一管理，当系统生成生产计划与采购计划时，系统直接过滤在库、在途两种原材料拥有状况，制定出实际需求的采购计划。为企业有效降低库存压力，提升库存运转效率。 余料管理 实际生产中，昌河天海面临着一个不可回避的问题。作为一家汽配线束生产企业，生产制造环节在领取原材料时，面对各种规格的原材料（电线）基本是以100米等规格为一个包装情况，往往是直接按包装来领。

比如即使生产过程中只需要70米的铜线，但是在领取原材料时，也直接领取一个包装100米长的铜线。这种按包装领取的情况，由于人工跟踪使用情况过于复杂，常常造成前面提及的原材料大量浪费的现象。 精确控制原料 上述情况是昌河天海在第二次实施ERP过程中，遇到的一个极具个性化的问题。对此，针对制造行业通用的U860行业套件，也缺乏功能模块满足这一需求。结合昌河天海这一个性化企业特点，用友公司为其专门开发了企业插件。通过深入企业调研，用友实施顾问为昌河天海定制了“按包装领料精细控制库存”的个性化解决方案。这一解决方案为昌河天海实现了这样的功能：系统直接记录领料单上实际需求的原材料量与领取的原材料量，并赋予库存继续管理领取出来但未用完原材料的管理权限。

这部分富余原材料无需重新入库，系统将在下次该生产部门的领料单中直接扣除。从而实现了对原材料的精细掌控，杜绝了原材料浪费漏洞及人为流失因素，为企业节约原材料成本。王红亮表示，在昌河天海U860正式上线时，该ERP系统已经兼顾了标准化、行业化、个性化，而通过企业自身对ERP系统的不断优化，目前昌河天海的库存量已经获得有效降低。他相信随着优化的不断加强，昌河天海的库存动态管理能力还将持续提升，实现库存周转效率提高，企业的成本也将得到持续优化。 质量追溯 质量是企业的生命，对于生产质量控制，以往昌河天海仅仅停留在对每道工序的监控，通过人工填报生产流程单来控制生产流程。虽然部分实现了质量管控，但是在此管理过程中，基本仍然处于正追溯管理状态，并且人为因素严重。

许多流程没有真正规范起来，即便企业出台许多规章制度，...

请问您有没有杨文士的管理学课后案例分析答案

杨总经理的一天

管理的职能包括计划、组织、领导、控制四个职能。杨总经理作为一个总经理，主要负责组织的战略管理，并在对外交往中以代表组织的”官方“身份出面。

1、计划活动就是要明确组织的目标，制定实现目标的途径或方案。设定计划时，计划应设的具体清晰明了，不能过于笼统，造成实施阶段的问题百出现象。从案例第三段中，因年初计划目标定的比较模糊和笼统，使各车间年终时均出现了问题。这是杨经理计划的一大败笔。第四段中，计划第二天召开例会，第六段中，杨总经理与外商谈判签下订单的行为是计划职能中的决策。但重要的决策应该采用集体决策，以提高决策质量，也有利于决策的实行，杨总经理不该一人独自做主就把订单签下了。

2、领导职能的任务是要管理者运用各种适当的方法，对组织的成员施加影响，努力营造出一种使组织中的成员能够全心全意、志气高昂地为实现组织目标而努力奋斗的气氛或氛围。案例中，第二段提及到的杨总经理平息两起“火情”的事件，第三段安抚刘工，以及第五段鼓励技术攻关小组的行为都体现了杨总经理的领导职能。但杨总经理在平息“火情”这一事件中也存在着一些问题：（1）杨总应该直接找张总来协调问题，并告知张平这不是他的主要任务，而不是直接自行解决。（2）对于人员的鼓励重要的是激励政策和宽松的环境，而不是视察；（3）对于正式信息的发布应通过正式的渠道，否则会造成信息传递的失真，以及小道消息的盛行。

3、控制是为确保目标的顺利实现，管理者必须自始至终的对组织各项活动的进展情况进行检查，发现或预见到偏差后及时采取措施予以纠正，保证组织活动按计划进行。案例中，第四段杨总经理翻阅报告和报表，第五段纠正青工小王的不规范操作行为体现的就是管理者的控制职能。但我觉得，杨总经理应该学会放权，他负责的应该是部门协调和重大决策的制定，像纠正青工的错误问题可由其他人来做。

管理角色主要包括人际角色、信息角色和决策角色。

1、人际角色包含了人际间（下级和组织外的人）以及其他礼仪性和象征性的职责。总经理作为领导者，他所有的有下级参与的活动就都是人际角色的体现。案例中，第二段的平息“火情”、第五段对下属的鼓励以及纠正小王的技术不规范、第六段与重要客户共进午餐体现的就是人际关系角色；

2、信息角色包括接收、收集和传播信息方面的职责。案例中，第五段对小谭的信息透漏就是信息的传播，属于信息角色；

3、决策角色是作出抉择的活动。案例中，第六段杨总经理与外商谈判签订单的行为就是决策角色。

物业管理实务实践考核案例分析

1：上述20户主提出的修复请求合理，因为2003年的房屋到2006年出现渗水现象没有出5年的保修期，所以应该修复，但不应该由甲乙两个物业公司修复，根据建设部的《房屋建筑工程质量保修办法》第四条房屋建筑工程在保修范围和保修期限内出现质量缺陷，施工单位应当履行保修义务。

2、乙物业做法不妥当，没有尽到为业主服务的责任，物业负责人应该联系施工单位i，或上报上级主管单位。3，前期物业服务合同终止时间2005年8月1日零时。

4，甲物业的理由不成立，根据《物业管理条例》第三十九条物业服务合同终止时，物业服务企业应当将物业管理用房和本条例第二十九条第一款规定的资料交还给业主委员会。 物业服务合同终止时，业主大会选聘了新的物业服务企业的，物业服务企业之间应当做好交接工作。

第五点，，，太多了写要累死了。。。

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