[论述企业物流成本控制的措施有哪些]（一）从流通全过程的视点来降低物流成本 对于一个企业来讲，控制物流成本不单是本企业的事，即追求本企业物流的效率化，而应该考虑从产品制成到最终用户整个供应链过程的物流成本效...+阅读
成本控制主要有12点：
1、绝对成本控制
绝对成本控制是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一种成本控制方法。
标准成本和预算控制是绝对成本控制的主要方法。
2、相对成本控制
相对成本控制是指为了增加利润，要从产量、成本和收入三者的关系来控制成本的方法。
实行这种成本控制，一方面可以了解在多大的销量下收入与成本的平衡，另一方面可以知道当的销量达到多少时，的利润最高。所以相对成本控制是一种更行之有效的方法，它不仅是基于实时实地的管理思想，更是从前瞻性的角度，服务于战略发展的管理来实现成本控制。
3、全面成本控制
全面成本控制是指对生产经营所有过程中发生的全部成本、成本形成中的全过程、内所有员工参与的成本控制。
应围绕财富最大化这一目标，根据自身的具体实际和特点，建立管理信息系统和成本控制模式，确定以成本控制方法、管理重点、组织结构、管理风格、奖惩办法等相结合的全面成本控制体系，实施目标管理与科学管理结合的全面成本控制制度。
4、定额法
定额法是以事先制定的产品定额成本为标准，在生产费用发生时，就及时提供 实际发生的费用脱离定额耗费的差异额，让管理者及时采取措施，控制生产费用的发生额，并且根据定额和差异额计算产品实际成本的一种成本计算和控制的方法。
5、成本控制即时化
成本控制即时化，就是通过现场施工管理人员每天下班前记录当天发生的人工、材料、机械使用数量与工程完成数量，经过项目经理或者交接班人员的抽检合格，经过计算机的比较分析得出成本指标是否实现及其原因的成本管理方法。
6、标准成本法
标准成本法是西方管理会计的重要组成部分。是指以预先制定的标准成本为基础，用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异的一种产品成本计算方法，也是加强成本控制、评价经济业绩的一种成本控制制度。
7、经济采购批量
经济采购批量，它是指在一定时期内进货总量不变的条件下，使采购费用和储存费用总和最小的采购批量。
8、本量利分析法
本量利分析法是在成本性态分析和变动成本法的基础上发展起来的，主要研究成本、销售数量、价格和利润之间数量关系的方法。它是进行预测、决策、计划和控制等经营活动的重要工具，也是管理会计的一项基础内容。
9、线性规划法
线性规划法是在第二次世界大战中发展起来的一种重要的数量方法，线性规划方法是进行总产量计划时常用的一种定量方法。线性规划是运筹学的一个最重要的分支，理论上最完善，实际应用得最广泛。主要用于研究有限资源的最佳分配问题，即如何对有限的资源作出最佳方式地调配和最有利地使用，以便最充分地发挥资源的效能去获取最佳的经济效益。
10、价值工程法
价值工程，指的都是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。
11、成本企划
成本企划是流行于日本的一种成本管理模式，其实质是成本的前馈控制，它不同于传统的成本反馈控制，即先确定一定的方法和步骤，根据实际结果偏离目标值的情况和外部环境变化采取相应的对策，调整先前的方法和步骤，而是针对未来的必达目标，据此对目前的方法与步骤进行弹性调整，因而是一种先导性和预防性的控制方式。
12、目标成本法
“目标成本法”是日本制造业创立的成本管理方法，目标成本法以给定的竞争价格为基础决定产品的成本，以保证实现预期的利润。即首先确定客户会为产品/服务付多少钱，然后再回过头来设计能够产生期望利润水平的产品/服务和运营流程。
成本管理理论的成本管理理论在中国
从总体上看，中国成本管理使用的方法相对落后，而且应用的效果也不是很理想。具体而言，主要存在以下问题：
（一）成本管理的观念陈旧。降低成本，提高管理水平，首先要改变成本管理水平。中国企业普遍存在成本管理观念落后的现象，表现在成本管理范围、目的及手段等方面的认识偏差。很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业（如上、下游企业、竞争者）及相关领域（如成本管理的组织）成本行为的管理。成本管理的目的局限与降低成本，没有将成本管理的目的与“顾客满意”结合起来，降低成本的手段也主要依靠节约方式，较少使用技术、企划、价值工程的方法。这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。
（二）成本核算方法落后，不能满足成本管理和企业决策的需要。虽然中国一些企业进行了先进成本管理方法的试点，并取得了不错的成绩，但大部分企业的成本管理方法还是陈旧，已不能适应经济环境的要求。据调查，中国70%的企业采用分批法或分步法，绝大多数的企业采用全厂制造费用分配率（43.18%）或部门制造费用分配率（47.08%）来分配制造费用。最广泛采用的成本动因是总额、直接人工小时和直接材料成本。业绩评价采用的最主要的财务指标是目标利润（72.6%）。标准成本核算虽然在63.4%的企业得到应用，但是只有18%的企业每年至少修改一次标准成本。而先进的作业成本法、成本企画法等都未得到推广。
（三）价值管理与使用价值管理的结合较差。长期以来，人们存在一种认识偏差：成本管理是财务人员的事情，导致管成本的不懂技术，懂技术的不懂财务，从而造成价值管理与使用价值管理结合较差。许多行之有效的方法（如价值工程、作业成本法、价值链分析等）不能有效使用，因此材料的利用率低、设备效用差、技术及产品储备不足、价值转移和价值增值过程中的无用环节及资源浪费多等必然导致成本居高不下。 综上所述，成本管理存在的问题是多方面的，不仅理论研究方面存在问题，而且实务方面也存在问题。而且形成这些问题的原因是复杂的，与成本管理本身有关，而且也与企业的管理体制、产权关系甚至国家的宏观经济环境有关系。 成本管理理论-对策分析 成本管理理论的运用解决中国成本管理中存在的问题，需要一个过程，并且在这个过程中会涉及方方面面的问题，可以说是一个系统工程，对此必须要有清楚的认识和思想准备。但同时又必须认识到，在中国加入WTO之后，一个开放的市场将会形成，来自世界的顶级企业将会成为竞争的对手，与抢夺国内的市场。这些企业具有高精尖的技术、先进的设备，更重要的是它们具有高水平的管理经验。由于强有力的竞争对手的参与，市场的竞争将日趋激烈，解决成本管理中存在的问题是迫在眉睫的任务。
（一）树立新的成本观念。应该将“生产导向观”转变为“市场导向观”，将“现时、现地观”转变为“源流管理观”，将“战术管理观”转变为“战略管理观”。这些观念在企业管理过程中最终形成人们的一种管理意识需要管理理论和管理实践的磨合过程，成本管理理论家和企业生产、管理人员都将会发挥重要的作用。成本管理的专家应该以市场运作的方式成立咨询公司，将成本管理的理论与企业管理实践的需要直接结合起来，让新的理论与国外先进的成本管理经验带给企业更为直接的效益。只有在这种供需双方直接接触的过程中，成本管理理论才能变成真实的社会生产力。在这一过程中，先进的成本管理观念才会有针对性的推介给那些真正需要的企业界人士，企业界人士在得到先进成本管理理论和方法给企业带来的巨额效益后就会将这些观念强化并发展。也就是说，成本管理观念的形成，应该是在一种使理论供给与需求双方都收益的市场化运作方式下逐渐形成，尽管需要时间，但这应该是最好的方式。
（二）成本管理实践应建立完善的成本管理系统。该系统能够提供为多目标决策服务的不同成本，如为满足对外报送会计报告的存货计价的制造成本，为满足战略决策的全生命周期成本，为满足顾客盈利性分析的顾客成本等，同时该系统应该同业绩计量结合，使成本的控制效益与成本控制主体的努力相关。一个完善的成本系统不应该歪曲成本信息，传统的成本计算方法，对制造费用分配采用单一的分配率，歪曲了成本信息，在成本核算信息化的时代，在建立完善系统的时候应考虑借鉴国外作业成本计算法。因为作业成本计算法不仅在制造业，而且在商业、非盈利机构及政府部门都得到推广，并不乏成功的事例。总之，考虑中国经济环境的现实情况，借鉴西方先进的成本管理方法，在成本管理咨询机构市场化运作推动下，树立全新的成本管理观念，建立以市场为导向的，以价值链分析和成本企画为手段，从战略和战术两个层面的全生命周期成本控制方法体系是中国成本管理在新时期的必然选择。
商业银行的成本管理包括什么内容
现代商业银行全面成本管理 内容提要
全面成本管理是以辩证唯物主义的基本理论为指导，以亚哲学“三论”的基本原理为基础，借鉴现代经济学、管理学、金融学、成本会计学、行为科学、现代数学和金融工程的研究成果与工具手段，结合现代商业银行经营管理的具体实践，以商业银行经营模式和经营机制转换为突破口，以全面、全程、全维控制商业银行成本为手段，以价值管理为核心，不断创造核心竞争力，促进商业银行高效低耗运行，持续健康发展。全面成本管理与传统成本管理有三大区别，即：由狭义管理转变为广义管理，由静态控制转变为动态控制，由单向管理转变为多维管理。全面成本管理以促成商业银行经营机制转变为重点，将成本管理和商业银行业务发展融为一体，把成本优势战略作为商业银行创造核心竞争力的重要战略，把作业成本控制和作业优化作为成本管理的主线，把立足于21世纪的经营模式的创立作为成本管理体制改革的方向和目标，从更高层面、更广领域提出了改善商业银行成本管理现状的解决途径。
全面成本管理是建立在现代作业会计理论基础之上的新型成本管理理论。按照美国会计学家恩斯特和扬的观点，全面成本管理就是由三种技法构成的体系： （1） 建立在作业分析基础之上的业务过程分析或者称为银行业务流程分析； （2） 以作业为核心的成本管理或者称为作业基础成本管理； （3） 提出改善成本管理现状的对策、措施并进行持续性改革。由此不难看出，全面成本管理所包含的三种技法中，第一种技法的核心是重新建立成本管理的基础，将成本管理建立在业务流程即业务发展的基础之上，将成本管理与业务发展紧密结合起来；第二种技法的关键是改变传统成本管理的对象与内涵构成，将全面成本管理的对象界定为以作业为载体的价值，即作业链和价值链；第三种技法提出了全面成本管理的发展要求，即持续、健康、良性发展是全面成本管理所追求的最高境界。此外，全面成本管理概念的内涵构成有两个层次： （1） 全面成本管理是一种理论和原理，是立足于商业银行经营实践并从中提炼、升华、概括、总结出来用以指导商业银行成本管理实践的一种原理体系； （2） 全面成本管理是一种管理活动，是商业银行以改善经营体制、转换经营模式为基础，提高经营效益的一种经营管理活动，它是商业银行经营和成本管理的有效统一。
商业银行推行全面成本管理目前还处于探索与试验阶段。国外商业银行强化成本管理、健全效益意识和成本意识的实践给我们提供了成功的范本，但我国商业银行成功实施全面成本管理还需要市场、政策和经济环境的配合。因此，借鉴国外商业银行的成功实践，认真研究全面成本管理的基本理论，以促进我国商业银行成本管理实践的发展，具有十分重要的战略意义。中国工商银行重庆市分行在总行的领导下，结合自身多年来的改革探索和加强成本管理的实践，从认识与实践相结合的视野，组织部分同志深入研究了国内外商业银行和企业界强化成本管理的成功经验，以作业成本管理为主线，以建立全面、全程、全维成本管理机制为重点，结合世纪之交世界经济和现代金融变化趋势及其对商业银行经营发展的要求，较为全面、深入地研究了在商业银行特别是新兴市场和发展中国家的商业银行推行全面成本管理的一系列问题，形成了《现代商业银行全面成本管理》这样一个研究成果。这项研究力求将理论与实践相结合、国内与国外相结合、立足现实与着眼未来相结合、观念更新与实际运作相结合、理论探索与方法引导相结合、借鉴运用与创造发展相结合，以体现方法与手段的创新、观念与思路的创新，在当前商业银行面临紧迫的发展压力、急需冲破重围、重塑优势的现状下，这种探索就显得更加难能可贵。
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