[如何使管理走向科学]一、制定好计划是管理的第一要素 “管理学中的计划职能是管理者为组织的未来确定目标和提出达到这一目标的方法、步骤的管理活动。计划工作主要解决两个问题：一是干什么，二是...+阅读
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一、序言学习目标：建立本课程学习小组，明确本课程学习内容。
1、通过开场白让课程的参与者相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础——这也是任何管理者需注意的问题
2、什么是管理，什么是研发，什么是产品，什么是技术。它们有什么特点？让学员理解研发管理者的管理对象
3、学员演练——组建项目团队，识别后续演练用项目
4、了解学员关于本课程的关注点
5、界定项目课程内容，明确课程目标
二、技术到管理的角色转换与重新定位学习目标：重新定位自己的位置，理解技术工作与管理工作的差别，建立基本的研发管理者意识。
1、“技术优则仕”的研发管理者提拔方式的优点与缺点
2、技术人员向管理转型的必要性
（1）对管理的基本认识——（分享管理大师的经典理论）
（2）管理人员与技术人员的素质模型
（3）技术人员与各级管理者行为动机的差异
（4）技术人员与管理人员的九大思维模式区别
3、管理角色的定位和转型
（1）典型技术管理者的管理常见误区（老母鸡效应、事必躬亲、完美主义、害怕失去“饭碗”、全能妄想、不懂“委曲求全”等）
（2）技术向管理转型的障碍
（3）管理者七大基本行为
（4）从技术向管理转型的进阶模式
（5）技术人员向管理人员转型的障碍与关键环节
（6）（研讨：红脸与黑脸、管人与管事、自己动手与推动他人、刚性与弹性）
（7）企业典型的职位层次及要求
4、管理能力提升
（1）进入管理者的角色①管理者的归属感②管理者的压力感③管理者的危机感
（2）管理者的影响力提升（如何提升影响力与领导力）
（3）管理体系的基本模型（各职能在企业运作中的定位与角色，如何从企业的角度看待管理）
（4）从技术到管理-技能提升模型（管理实用知识及技能体系、提升途径）
（5）从技术到管理的能力修炼方式（管理的“道”与“术”）
5、职能部门管理者的角色
（1）按级别：下级、上司、同僚
（2）按行为：上传下达的中间人、挂名首脑、谈判者、导师、责任承担者
6、团队管理者（如产品经理/项目经理）的角色
（1）临时的管理者
（2）光杆司令
（3）资源整合者
（4）责任的承担者
7、高效研发/技术管理者的管理意识
（1）目标意识
（2）全流程意识①多数管理者只关心部门级的流程，而不是端到端的流程②多数管理者缺少推动跨部门流程建设的动力和影响力
（3）团队意识——单纯依赖“牛人”已经落伍
（4）市场意识——满足客户的需要是企业管理者的终极目标
（5）计划意识——凡是预则立，不预则废
（6）平衡意识——“要想马儿跑，又想马儿不吃草”只能是奢望
（7）宽容心态：杜拉拉升职记
（8）风险意识：技术工作是创新性的工作，如何管理这种不确定性成为管理者的任务之一
8、案例研讨：硬件工程师小李被提拔为项目经理后
三、重新认识作为研发/技术管理者的“你”课程目标：管理是管人理事，归根结底是人与人的交互。因此认识自己的管理特质，有助于在人际互动中扬长避短。
1、人性假设
（1）经济人——为钱工作的研发人员。X理论人，只爱钱的人：《潜伏》中的谢若林
（2）社会人——既有现实需要又有理想追求的研发人员。具有打工者心态的人：一般的研发人员，《潜伏》中的盛乡等
（3）自我实现人——为技术突破市场成功执着的研发人员。Y理论人，富有使命感和成就感的人：优秀的研发人员，《潜伏》中的余则成、李涯等
（4）复杂人——上述人性的综合体
2、管理风格
（1）“我”作为管理者的不同管理风格①专制式——家长作风式的管理②民主式——群策群力式的管理③放任式——自由式管理，如《杜拉拉升职记》中CHO(2)以人为中心和以任务为中心的领导风格贫乏型、任务型、中间型、乡村俱乐部型、团队型
（3）权变风格
（4）情景领导模型——了解你的下属的能力和完成工作的意愿①了解下属成熟度的两个方面，以便采取恰当的管理方式：a为完成工作所需要的知识技能的成熟度b为完成工作所需要的意愿和动机②命令式（高工作、低关系）③说服式（高工作、高关系）④参与式（低工作、高关系）⑤授权式（低工作、低关系）
（5）白金法则
（6）如何管理你的团队中性格特征不同的下属练习：DISC性格测试与分析（40分钟）
（7）案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？
四、需求激发动力，了解您的工作伙伴需求，激发其工作热情课程目标：掌握科学的方法以识别你的工作伙伴，如领导、客户、下属、同僚的需要，以便有效激励其正面支持您的工作。尤其是面对您的技术部署，“胡萝卜加大棒”需要平衡应用。
1、 人是为动机而活，了解以下问题：
（1）有哪些因素可以导致所期望的研发人员的行为发生？
（2）是什么原因导致这种行为持续不断的发生？
（3）又有哪些原因使得这种行为不偏离既定的目标？
2、识别研发人员的需要，确定激励方向和手段（Q12及HWS调查）
3、马斯洛需求层次理论，发现研发人员的本质需求
4、双因素理论，掌握导致研发人员不满意的因素，和让研发人员满意的因素
5、期望理论，掌握研发人员的期望
6、管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等）
7、案...
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