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项目经理关键在于对老板，对客户，对合作伙伴，团队成员的沟通把握好＂度＂。以下是我的几点积累，如有不妥之处，烦请指正。

一、让老板知道，信息系统的项目是比较独特的、渐进的，是项较复杂的工程 信息系统项目，它不是硬件产品。具有相对可见的、固定的属性。正因为它的可定制性强，才具有活力。一旦接触，就要作好打持久战的准备，公司所有资源要优先供项目组利用。项目推迟验收，客户需求频繁变更也是一个重大原因。 一个公司的成功与否，很大程度上取决于对项目的 管理是否得当。

二、作好项目范围和项目目标控制 项目范围一定要用规范的文档描述。客户大多是用口头描述他们心中所想，而且是相当临散的，尤其是政务项目，他们可能写公文很在行，但是要他把需求用文字有条理的表达出来。一句话很难，就算他们提出来了，也已经是几周之后了。再者项目范围不清晰，随着项目的进展，项目组所有人员的工作热情很容易被拖垮，双方都觉得项目越作越大，严重超出开始的范围、超出计划完成日期。今天这个功能不完善，明天那个要细化。日子一久，开发工程师都有点怀疑自己的能力了。最好是注明是第几期工程，项目范围和目标提出来了，同时在文档中注明，如超出此项目范围的作何处理。一定要客户方使用的业务科室和客户领导签字。或许有这种情况出现，客户方有推脱的理由不方便签字，那么请说服他，这是公司的项目流程和规定。

三、严格控制客户需求变更，告诉他并不是所有的变更都必须实现和能实现 客户是上帝，不可否认。项目最终是给客户方使用的。我们是否发现，有时客户提的需求有点奇异，有点脱离实际，或者说暂且实现成本很大。那么你要坚定些，告诉他们.如按照他所做会如何如何，会带来有成本、进度、质量相关实际的问题。给他们这样的感觉，我们是系统解决方案提供者，关注的全局的，关键性的，必要性问题的解决。何况微软还有补丁呢？对他们的需求我们实行的方针是：＂全部记录，全部评估和控制，部分实施，全部验收＂

四、要让客户提供相关的负责人，整些必须的＂整＂事情 在实际中，有些客户只知道把想要的东西说出来，然后要求完成日期，到时候要用上。之后好象与他无关。客户方很可能是业务科室的工作人员， 毕竟他们有自己的日常工作。那么，勇敢地告诉他，在上次项目启动会议上，他们领导已发表了他在项目中的职责。并告知他你的实际工作难处。相信他很难再犹豫和推脱了。

五、让开发工程师＂走出去＂，充分理解调研，面对客户沟通 千万不要认为，调研是浪费时间，调研如果方便的话，带上女同事（嘿....嘿....别小看女同事哦）和开发工程师。我不赞成，调研人员中只有项目经理和需求分析人员两种角色。调研中的问题，要生成分析报告。并能根据调研内容，迅速提出重点和难点，及关键性的问题。这样开发工程师是会将大部分精力放在重点模块上，会更好地细化关键性的模块。我们每个人的理解不一样，开发工程师更关注的编码的技巧和功能的实现。开发工程师代表，参与调研可以很好地保证调研是指导开发，更好地的避免出现业务需求和开发脱节。再者让他们切实感觉用户的所说，所想。让他们也了解下原来有时客户需求表达的不清晰和多变性。平时并不是需求分析人员和调研员故意为难开发工程师。这样比你天天喊提高产品质量，站在用户角度换位思考强多了。

六、作好实施准备，先＂跑＂为＂赢＂ 系统好了，要人用呀，相信只有用了，才能体现系统的价值和公司的信誉度。也只有系统用了，才能体现你作为项目经理的价值。因此要想法设法，尽一切可能让客户先把数据采集上来。数据上来了， 主动权就掌握在咱手里了。之后的种种修改，不再是系统的功能不完善了。更重要的是公司里，老板会认为你之前所作的各种变更和修改是有意义的。切莫要把所有功能都细化，抱着等先完善好了，再上线采集数据的心态。这样成功的可能性很小， 甚至有可能直到你离开之日，系统功能还在作差不多的修改，里面却因没有客户的业务数据作支撑而变得毫无意义。很多不大不小的项目，缺少实施方法论。我见过很多软件公司。就只有业务员和软件工程师两中角色，没有专门的实施工程师。可能项目小不觉得，项目稍上一点规模，问题就暴露了。俗话说＂三分开发，七分实施＂呀。建议当系统大部分功能经过测试就可以了，先跑起来吧。一些小修改，非关键性目标的，在＂跑后＂再作为升级处理。这样即使某些功能不够细化，你能可以放心的对客户和老板说项目达到预期目标了，甚至可以说成功了。

七、关于在开发过程中的用户征求意见会议 项目经理或开发公司方负责人一定要掌握会议进展的主动权。但凡有客户方参加的项目会议，介绍完系统之后，客户方领导往往会发表意见，有的是与系统功能有关，有的可能是涉及客户方各职能部门的管理机制，工作流程，甚至是工作上的繁琐。连春晚都众口难调呀。记住，跑题了，及时把话题拉回来， 在这些发表意见中不排除有阻碍项目者的高论。会议不能太长，凡是与信息系统有关的会议，主题切莫离开中心思想＂你们开发的系统是什...

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