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1.项目管理无体系，项目管理的随意性大。目前，规模比较小的企业尚停留在经验管理的阶段，在公司层面尚没有比较规范的项目体系，有的企业用一些简单的公司层面的制度来代替项目管理体系；可以使用日事清的计划管理功能，合理的构筑项目体系。
2.施工准备粗糙，没有详细的内部核算，也没有详细的计划，随意性大。目前国内多数建筑项目往往都要招标，业主常常从项目的组织、技术方案、企业的能力和信誉等方面进行选择。很多企业在营销的时候非常重视这些内容，一旦项目接下来，这些非常重要的工作在内部就变得非常随意，项目组织、目标责任、交底、施工组织方案等还是停留在投标阶段的水平，甚至一些企业投标的时候做给客户看，实际实施的时候忘记了当初的承诺。从项目管理的角度看，项目前期的准备工作是至关重要的，项目开始阶段的随意性，预示着项目未来的结果。
3.没有成本策划和全过程的成本控制。笔者把施工项目管理成本方面的问题总结为五个方面：（1）缺少成本策划，甚至预算也比较粗糙。多数施工企业在商务阶段会采取差异报价，如果项目中标，差异的报价就需要进行合理的调整。对于一些采用报价下调多少百分比的，也需要进行细致的调整，施工企业如果没有“先算后做”的思路，公司与项目部在成本上就容易产生争议，从管理的角度看，就是项目的目标成本不清楚。（2）没有成本过程管理的细化制度，或者制度没法操作，不能发挥作用。成本的管理涉及很多环节、很多方面，小到一笔接待费，大到专业的分包，如果没有细化的管理制度，一方面在执行中，具体执行者就没有相应的标准，另一方面公司也无法对执行者进行有效的监督。（3）有制度，但是人为因素凌驾于制度之上，导致成本失控。如果制度执行流于形式，或者制度执行因为个人的个性和好恶而形成差异，可能导致项目的成本差异巨大。（4）相关成本环节故意弯曲成本实际，损公肥私。企业领导一般比较担心和关注的方面，企业往往借助于项目的审计，但审计的环节形式化，在国内目前的市场环境和人员职业化程度不是太高的情况下，项目成本失控成为必然。（5）没有考核制度或者成本与项目组利益相关性太弱。如果利益与项目组的利益没有相关性或者相关性太弱，项目组对成本控制的动力就会非常弱，积极性欠缺的情况下，成本管理的水平也会弱化。
4.没有战略性采购体系的基本意识，设备、物资、劳务等经常采购的环节大大消耗公司的利润。优秀的制造企业其供应链管理已经达到相当高的水平，一些企业不仅把采购体系从战略高度进行重视，而且将采购品的库存和成品的库存控制在非常低的水平。施工企业项目有其特殊性，区域分散、项目个体之间差异明显，由于其构建采购体系的难度比较大，一些大的施工集团，一般也把采购下放，以保持项目的灵活性，减少组织内部的扯皮。然而，这也降低了企业内部的共享效应，目前很少有施工企业集团在物资、设备、劳务等方面进行系统的管理和控制，在这些大量消耗成本的环节失去提升利润的机会。
5.安全松懈，质量在利益面前扭曲和失控。目前，很多工程项目中存在不惜以牺牲质量安全为代价、谋求“高进度、高利润”的不良现象。
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