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各种组织都少不了中层，尤其是大型组织，中层往往对事业的成败有着重大影响。但是，中层的问题，似乎在各种研究中尚未得到必要的关注。
从信息沟通的角度看，上层制定战略并进行重大决策，基层从事具体业务和实际操作，中层的基本要求是“承上启下”。然而，要做到承上启下谈何容易!现实中的中层，能做到承上启下的不多，形成中层阻隔的反而不少。曾经有一位高管谈起他们单位的情况，直接向笔者坦言：管理中最麻烦的是腰疼病。
仅仅从利益格局看，组织中的上层、中层和基层，总会有或大或小的利益差别。考|试/大如果上级的指令和下级的要求同中层的利益没有任何冲突，那么，中层是可以做到承上启下的。然而，这种理想状况几乎不存在。那么，一旦有了利益冲突，对于上层来说，逻辑上的要求是让中层牺牲自己的利益来执行上级的指示;对于基层来说，逻辑上的要求是让中层牺牲自己的利益为下面提供服务。然而这现实吗?中层能不能做到“无私奉献”?
在组织的实际运作中，一旦有利益冲突，中层就会在心里打自己的算盘。对上级而言，中层执行上级的指示和对抗上级而保证自己的利益孰轻孰重?如果对抗有可能遭到什么样的惩罚?这都是要精打细算的。当中层感到对抗比执行更有利于自身时，就会不可避免地发生“抗上”现象。考|试/大对下级而言，中层的算计照行不误，而且还多了压服下级的“势能”砝码，发生“欺下”的概率更大。而中层一旦由“承上启下”变为“抗上欺下”，组织的中梗阻、腰疼病就发生了。管理中的“椎间盘”就会因此而突出，行动就会不协调，严重者甚至会造成组织瘫痪。
当然，组织不同于人体，如果中层已经的“抗上欺下”，上下都不会允许，各种措施就会针对中层而来，敲掉中层的饭碗也未尝不可。然而，常见的情况是“腰”虽然有病却并不十分严重，“抗上”虽有却不太多见，十有七八还能执行上层指示，或者是执行过程中讨价还价，打一点上下都能容忍的折扣。“欺下”出现的概率会因为中层的优势要更频繁一些，但如果做得不太过火，下层也会在无可奈何中接受下来。但无论如何，这样的组织尚能维持运转，却无法进入状态。以人体为喻，腰疼者的生活能够自理，却不可能参加竞技运动，更不可能拿到金牌。
值得重视的是，中层出于自身利益的算计，往往是在内心进行的，并不公示。当中层试图“抗上”时，总能拿出冠冕堂皇的理由，而且会信誓旦旦强调自己以公司利益为重。当中层决定“欺下”时，也会义正辞严地教训下级，拿“大道理”堵死下级的嘴巴。所以，管理中判断某种行为的合理性，绝不能只看言论，而要关注行动的逻辑动机。
减少并消除“腰疼病”的方法，应当以利益协调为切入点。凡是对中层自身利益视而不见的管理者，想当然地要求中层做出“牺牲”者，肯定无法奏效，甚至会加剧对抗，严重者还会导致欺骗。这正是管理中重视共同愿景、重视“目标总汇”的用意所在。考|试/大这中间，既需要积极的追求“共赢”，也需要消极的妥协和让步。
还要指出，利益差别只是造成“腰疼病”的原因之一。其他分歧也会产生同样的病症。比如价值观念上的差别，需求偏好上的差别等等。解决的办法无非是上下协调和组织“惯习”层面上的改进。当然，在“腰疼”已经十分严重的时候，动手术也是治疗方案之一。
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