[市场营销的渠道管理要素]一、渠道成员 广义地说，构成产业链的任何一个组成部分，都是一个渠道成员。因此，厂商、代理商、经销商以及用户都是渠道成员，而且是基本渠道成员，因为它们拥有产品或服务的所有权...+阅读

一、渠道冲突目标矛盾。本质是渠道冲突之间是不同的利益主体，追逐的利益点却有所不同，经销商以盈利为目的，而办事处侧重于开发市场。

二、渠道冲突政策矛盾。直销渠道冲突的政策是专为开发新市场设计，在某些特殊地域实行特殊政策，但是并没有在各个渠道冲突成员之间进行良好的说明和沟通，导致有的渠道冲突成员不理解，引发矛盾。

三、渠道冲突协作矛盾。办事处和经销商之间没有形成一股强有力的凝聚力，使各渠道冲突成员紧紧团结在自己的周围。

四、渠道冲突能力矛盾。各渠道冲突的资本、技能、素质、认识等各方面的差异。有效避免渠道冲突

五、渠道冲突的主导渠道冲突矛盾。直销渠道冲突和经销渠道冲突的地位平等，市场的控制力是对等，在这种平等的渠道冲突关系中，经销商无法确定自己的地位，双方的渠道冲突将为提高自己在市场中的发言权而斗争。

六、渠道冲突主体矛盾。直销渠道冲突具有高效、稳定性较高的特点，其忠诚度与经销渠道冲突的忠诚度更是无可比拟，使经销商感到产生本能的惧怕和防范心理。经销商认为，直销是勒在他们脖子上的一道绳索，传统的经销方式无法与直销方式竞争，担心等到市场培育成熟，失去利用价值时，自己会被办事处的直销所取代。

一、保障各渠道冲突的利益。

传统渠道冲突对网络的掌控是具有一定的优势，通过与二批良好的人脉，组成一个完善的网络，而二批通过时间和关系的积累，与终端的关系达到一个良好的层次，在这些终端使维护经销渠道冲突的极差价格体系，为了保障经销渠道冲突的正常运转，在市场上实行严格的级差价格体系。 确保经销渠道冲突销售网络内部各个层次、各个环节都能获得相应利润，使整个网络得以正常运转。

严格防范办事处直接向二级经销商供货，使经销渠道冲突的分销体系崩溃。

二、明确主导渠道冲突。以K企业办事处为例，在市场开发战略思想上就必须首先明确N市渠道冲突的发展方向，是以直销方式为主渠道冲突还是以经销方式为主渠道冲突，这两个方式有着不同的操作模式。 假如N市渠道冲突是以直销方式为主，原有的经销商只能作为二批，办事处完全控制整个渠道冲突的关键环节，不能像这样进行区域划分，区域市场的主动权在经销商手中，使企业对经销商区域市场失去掌控力，让经销渠道冲突有能力与直销渠道冲突对抗。

采用经销模式，办事处的直销队伍应被明确是作为一个辅助作用，让办事处训练有素的直销队伍开发空白的市场是非常恰当的，但是空白市场一旦成熟就必须移交给经销商，树立起经销体系的优势，使经销渠道冲突和直销渠道冲突双方统一利益关系。

三、渠道冲突改造要抓住时机。在时机不成熟的情况下不要触动其他渠道冲突的经营方式。

对于分销渠道冲突的改造并不能一蹴而就，在经销渠道冲突不完善，经销商的实力较弱，没有经验的情况下进行渠道冲突的扁平化，促使一批商直接面向终端，这种渠道冲突变革的行为无异于自杀。 渠道冲突的改造应该是在成熟的市场中进行，因此企业首先对渠道冲突进行完善，让渠道冲突成为市场上的优势渠道冲突，当企业提高了对渠道冲突的掌控力的前提下进行渠道冲突的扁平化，避免形成市场的波动，

四、向渠道冲突提供良好的服务。

办事处对待经销商并不能采取歧视的态度，也不是简单的利益利用，而是从内心中把经销商看作是企业的第一顾客，向其提供优质的服务，经常性、系统性的进行指导和培训，统一双方的理念和利益，建立一种共存共荣的伙伴式关系。 通过完善经销商的管理，使其由原本的粗放型向精细化的转变，使经销商向专业化、公司化发展对销售通路中所有网点做到定区、定点、定人、定时、细致的服务与管理，达到对市场状况的全面管控，使信息得到有效的传达和反馈，在销售通路中以灵活性逐步获得对市场的掌控能力。

五、合理解决渠道冲突之间利益分配。渠道冲突利益的冲突一般发生在市场开拓的后期，由于终端网点的交叉，使渠道冲突为争夺利益而发生的矛盾，从根本上讲是利益再分配的矛盾。办事处业务员为开拓市场立下汗马功劳，可是如何让他们得到相应的利益回报是解决问题的关键。 在前期办事处的业务员开拓新市场的时候应该是以销量拿提成，但是在市场开拓的后期这个提成占据收入的比例就应该降低，否则由于利益的原因，业务员将原本应该移交的终端也会扣住不放，无论怎样安排，都是把最好的终端留给自己，并且移交时候还会有种失落感，影响到工作的积极性，因此办事处必须让自己的业务员感到自己业务员在前期辛勤的劳动得到回报，但是这个回报不应该来源于市场。

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