[企业文化本不应该有“落地”问题]我个人最近有一个新的观点。开门见山：企业文化本不应该存在落地的问题。 “一个企业，不管它规模大小，不管它发展了多少年，在事实上都有着自己的文化。中国的企业家一方面充分学...+阅读

转载以下资料供参考 如何让制度执行落地，应该从三个方面入手： 第一明确下属的工作目标： 说起来很简单，但是在现实的管理工作中很多的管理人员并不能够做到这一点，他们在给下属布置工作时只是简单地说： 某某某，你去把这件事情搞定。好了，下属去做了，但是在他们心目中对任务的理解和管理者对任务的理解可能是完全不一样的，举例，在一次金牌店长班的课程上，一家7家店的老板娘也提到这个他企业执行力的问题，她说起她们的企业执行力大大需要提升，就让他举个例子，她说她出来要学习，需要一个本子在课堂上做学习笔记，就安排一个店长帮她去买一个本子，结果买了两次，都没能做好这件事，第一次买回来一个很小的便签本，后来又买了这个软面抄，还拿起来让我看看，显然不满意。通过交流知道，她是这样吩咐工作，小丽，你去帮我买个本子，小丽很快就买回来了，是个便签本，老板娘又说，这个太小了，买个大点的，小丽又很快去买了个28页的软面抄。这个是非常明显的例子，小丽心目中本子，就是便签本，大的本子就是软面抄，和老板娘心中的本子是不一样的。同样是本子，大家的理解就是完全不同的。一推及其他，管理者在布置任务时，一定要明确指示所期望达到的结果和所期望完成的时间，并与下属验证大家的理解是否一致，只有做到这一点，执行力才有可能实现，否则，下属对执行的内容和你的理解都不同，你当然会对他们的执行力不满了。 第二督促下属制定工作计划： 目标清楚了，下属去做了，但是就像我们前面说提到的，并不是所有的下属都有着你所期望的积极主动，认真负责的工作态度，所以你也不能够完全置之不理。常常会听到有些管理者不知道从哪里弄来的理论“我只要结果不要过程”，请问连过程都没有哪来结果，就是有结果，也常常会是你不想要的结果。行之有效的方法是你要求每个人都提供工作计划，也就是从开始到完成任务的实施路径。在工作计划中，员工需要明确地说明他在哪天需要完成什么工作，在什么时间会有阶段性或突破性的工作成果。记住，工作计划的制定应该是由你的下属来完成的，而不是管理者帮助下属来制定的，这样，你的下属不管态度如何，总会开始思考该怎么完成这个工作，并开始不知不觉地将一些重要的时间点和相应需要达成的阶段性结果放在脑子里面了。而作为烘焙企业管理者，你也会很清楚在什么时间你会得到什么阶段性成果，不至于全部依赖于下属的自觉性。 第三学会检查下属的工作： 又是一个听上去很简单的事情。对下属工作的检查，管理人员的行为一般会有两种： 第一种情形，对布置的工作忘了检查，或者过了对下属规定的完成时间后很久才想起检查。这会造成下属在今后的工作中存在侥幸心理，认为领导在布置任务的时候说得很严重，但实际上也没有什么，做不做他也不管。那么作为领导就不要期望下一次的执行力了。所以这种方式绝对不可取。第二种情形，领导检查了工作，也是在要求的任务完成时间检查的，但是下属处于各种原因还是没有完成，这时候领导只能够将下属批评一顿，重新约定一个完成时间 ， 执行力还是没有得到体现。所以，真正有效的烘焙管理者会不仅仅关注于对结果的检查，而且会关注对任务执行过程的检查。你不是要求下属提供工作计划吗？ 那就应该在计划执行的过程中，根据下属的工作计划在一些关键的时间点或应该出阶段性结果的时候进行检查。这样你就能够随时掌握工作的进展，在事情还没有变得不可收拾的时候进行调整，下属也会时时刻刻带着执行的压力工作，结果当然也不会偏离你的期望，执行力不也就得到体现了吗？ 总而言之，要提升烘焙企业的执行力，让下属做到有执行力，烘焙企业管理者本身的改变就能够起到决定性的作用，这就是要做到让下属明确对他们工作的期望值，督促下属制定明确的工作计划并在工作计划的执行过程中定期检查。听上去都是很简单的道理，其实管理本身真的很简单，难的是如何坚持不懈地做这些简单的事。这些简单的事情做了，烘焙企业的执行也就落地了。

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