[9分阅读下列材料材料一关于经济全球化的进程问题有人总结为三]小题1：有，1914—1945年期间，两次世界大战和经济大萧条的发生，经济全球化进入低潮出现倒退。（或在17、18世纪欧洲与美洲、亚洲贸易被荷兰、英国垄断，全球化发展一度陷入停顿状态也...+阅读
1、承包商面临的风险工程承包，既是一项商务活动，又是一项工程施工活动。它必然受到工程所在地的自然环境、社会环境和相关人为因素的影响。其中有关合同条件所确立的责任、权利和义务对承包商影响极大，这些都要求承包商具有全面的专业技术知识和较强的经营管理能力。 目前，建筑市场的竞争日趋激烈，技术含量提高，项目趋向大型化和复杂化，企业趋于联合，资金相对集中，这些对中小型企业尤为不利，使它们面临着更多的风险，使企业的平均利润率下降。
由此看来，工程承包是一项风险较大的工程施工活动。 工程承包风险，是指工程实施结果相对于预期的结果的变动程度，即承包商预期收益的变动程度。 工程承包风险的起因是由许多不确定因素造成的。如果在投标和工程实施过程中，不考虑风险因素，就会加大实际成本而导致利润降低甚至亏损。但是，过多地把潜在风险因素的可能费用转移到投标标价的成本中去，又会使失标的几率大大增加。
因此，要想获取目标预期利润，必须正确地考虑工程承包风险。 从有关统计资料来看，承包商在标价中风险费用所占比例都比较低，这是因为承包商对众多的风险因素采取了积极的管理措施，如风险责任的转移、分担、保险等控制风险事故发生或降低风险损失的措施。根据JCEM关于美国承包商对工程风险的分配和重要性的调查表显示，风险市场时期相对于繁荣市场时期，在相对数的比例上，实际承包成本增加4%，利润下降25%，风险增加了3倍。
如果考虑实际标价的差异，其绝对值的增加会更大。也就是说，在标价构成比例基本相同的情况下，风险市场时期比繁荣市场时期需要支付更多的风险费用。所以，承包商要想达到顺利实施工程和盈利的目的，对工程承包风险的正确分析、控制与管理就显得极为重要。对于承包商而言，重要的风险因素主要有：劳力、设备和材料的取得；劳力和设备的生产率；不合格的材料；劳工纠纷；安全；承包商的工作能力；工程质量等等。
这些风险因素涉及的特点有：1）不平衡或巨额的现金流；2）特殊的质量或技术要求；3）重要的法律或合同要求；4）重要或敏感的外部环境。一旦项目涉及以上特点时，就有必要进行风险的分析及有关管理工作。
2、风险控制体制与风险的迁移性承包商在进行传统的风险控制时，一般按照施工过程的延续，把控制过程分成若干阶段，分析各阶段潜在的风险因素，从而制定出相应的对策。
从表面上看，以往的方法也是利用阶段控制理论，但始终是以静态的眼光来看待风险和分析风险，各个阶段之间的风险管理工作缺乏必要和有机的联系，没有把各阶段的工作、工序和风险因素统一起来进行综合考虑。是简单的针对性强却缺乏弹性的简单的解决方法。这种办法对常见的变动因素有一定的控制作用，但对于施工中出现的异常变化，应变效果就显得不那么迅速和有效了。
非动态管理形成的后果，实际上是一个组织和管理程序的问题，这就涉及到风险管理体制和风险控制策略问题。 现实中的风险大多是异常的、不可预见的风险因素，因此，利用传统方法往往使许多风险得不到有效的控制。这主要是由于承包商缺乏有效的风险管理体制造成的。 有效的承包商风险管理体制，要求企业建立风险管理部门，利用阶段管理和系统规划，在施工的各个时期进行监督控制和决策。
控制体制在工程管理中是极为重要的。只有体制问题解决了，才能从根本上使风险发生的几率变为最小，或者使风险带来的损失变成最少。这主要应从以下几个方面入手：
（1）企业制度创新和建立风险控制秩序 企业的管理制度和组织形式的合理性是风险控制的基础，工程承包企业必须建立灵活务实的制度形式。 一般而言，承包风险的发生除了不可抗力之外，主要原因就是承包企业制度不健全和工作秩序混乱造成的。
因此，工程承包企业必须建立灵活务实的制度形式。一般而言，承包风险的发生除了不可抗力之外，主要原因就是承包企业制度不健全和工作秩序混乱造成的。表现在管理出现盲区，决策得不到执行，权力交叉，工作推诿，责任不明，秩序混乱。 因此，有必要在公司的组织形式和管理制度上进行适合本企业的创新，以提高公司的活力；同时，建立明晰和井然的工作秩序，使决策得以顺利、有效地实施。
适用的组织形式应以矩阵式项目经理制为主体，设立相应的风险管理部门，但管理跨度和管理层次不宜太多，应与公司发展规模相适应。 此外，建立内部风险保护基金，以降低承包商运营风险，提高总体收益。
（2）在组织上建立以风险部门和风险经理为主体的监督机制 参照国外成熟的风险控制经验，在承包商实施营建过程中建立风险部门，并设立风险经理。
其作用是对项目的潜在风险进行分析、控制和监督，并制定相应的对策方案，为决策者提供决策依据。 风险经理直接对承包商负责。另外风险经理的工作可以延展到公司运营的整个过程，既可以延伸到单个项目投标报价前期准备和控制和实施工作，也可以围绕整个公司把握建筑市场脉搏进行阶段性管理。阶段性风险管理是针对项目的前期经营招标、中期实施、后期总结和处理三个阶段，进行的有效控制和根据相应...
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