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企业启动一个大型IT项目，成功的几率有多大?研究表明，这就跟你抛出一枚硬币，判断正确硬币落地是正面着地还是反面着地的几率一样大。
罗兰·贝格名为《通过启动管理追踪项目：为什么大型IT 项目经常失败，以及项目成功不是一次赌博》的研究报告(下称“报告”)，援引了慕尼黑理工大学工商管理学院的统计数据，过去3年中，只有约50%的大型IT项目如约完工。令人震惊的是，48%的IT项目报告揭示了项目管理中存在的严重弱点：项目花费的时间比原计划拖延了约30%，成本上升了约10%，或者最终结果与原来的目标偏差约10%。根据罗兰·贝格的经验，有20%的IT项目初期就夭折，一半以上的项目则大幅偏离了原计划的时间进程和成本。
大型IT项目为何总是不尽如人意?怎样选择的管理成功关键点?哪些因素应该在项目推进之前和实施当中引起特别注意，以预防项目可能失败而带来的巨大损失?
众多的权益者和各种不同的议程导致大型IT项目风险高
2001年，瑞士一家银行就曾遭受重创。当时，该银行把自己埋在了一个大坑中，准备野心勃勃地开发自己的电子银行服务项目，最终却导致1亿欧元的投资付诸东流。作为当时瑞士银行业历规模的项目，业内人士指出，当时该银行根本没有相关的大型互联网项目的经验，也缺乏电子银行发展的土壤，而这些因素恰恰是成功创建该类型项目的关键因素。
大型IT工程项目的夭折之所以如此常见，并不仅仅是因为这些项目的周期长，涉及到较多的人力和财政预算。管理这些大型项目的人要掌控的这些项目的复杂性，甚至可以与管理大型企业和公司集团的复杂性相媲美。
报告发现，项目一旦达到一定规模，就不再是简单地在一个特定的框架中尽可能有效地实现某一个明确的目标了;大型项目往往包括了众多的权益者和各种不同的议程，因此项目一般具有十分重要的战略意义。现实的复杂性因此不可避免地导致复杂的风险，因为项目不能完全被控制。
“项目的拥有者始终要铭记一点，该类项目的典型特性是它的相互关联性和特殊功能性。”报告作者总结了诸多项目成功的经验后特别强调称，不管是为移动服务供应商架构一个新的价格体系，还是引入一套新的国家道路收费系统，或在针对某个国家的社会福利金的软件项目中实施危机管理，这些大型IT项目无一例外都被前述许多相同的问题所困扰。
在深入分析这些大型IT项目的败因之前，不妨先界定一下何为“大型IT项目”。报告从项目期限、项目预算、项目工作人员的人数、项目结构、项目计划的活动数量、项目的组织架构、项目的风险级别等7个要素做了界定，一般而言，两年以上、超过800万欧元的项目预算、超过250名工作人员、需完成500到10万个高度关联步骤、至少包含两个组织的项目，均属大型IT项目。
即便大型IT项目的成功实施率并不高，但即使到了今天，人们仍然低估了大型项目失败的负面影响。报告指出，这些项目失败的直接负面影响之一就 是，企业可以创造价值(增加盈利或节约成本)的公众形象会受到削弱。
那么，哪些领域的公司受到失败的IT项目影响特别大?报告发现，往往对那些跟外界关联度的部门影响最深：比如供应链和物流部门、客户服务、生产和管理的产品和服务创新，所有这些部门都是公司的重点核心部门。这些部门的额外运营费用是直接由公司支付的，从而直接影响公司的价值。
显而易见，失败的IT项目对公司的核心部门影响，因为很多公司都倾向于借助IT手段来优化流程进而提高利润。在公司的发展扩张阶段，无论是为更大的市场提供宽广的产品组合还是公司收购和合并，都需要调整公司内部的IT架构。
“抓小放大”更有效
既然大型IT项目存有偏高的不成功率，如何发现其中的关键点，了解和掌握其中成功的关键因素，就成了这些项目走向成功的重要课题。
由于涉及到公共部门项目的客户往往要求IT系统适用于全国范围，并且可以在一个很短的时间内建立或进行修改，因此，大型IT工程项目通常需要掌握高度复杂的情况。此外，大型IT项目往往也有要适应外部框架和履行外部环境变化下的应对要求，因为这涉及各种不同的合作伙伴参与该项目的利益和复杂的融资模型或国际供应关系。
这些因素不仅大幅提高了对项目管理的要求，同时也影响到了传统的“魔术三角”的项目管理：质量、时间和成本，因为大项目通常需要较长的开发和测试阶段，而较长的项目持续时间仅是其中巨大的障碍之一。至少， 德国联邦法院的审计师在其年度报告中就多次提到了德国大型IT项目失败的可能性，跟项目的持续时间成正比。 另外，一个复杂的工程环境与众多纷争利益相关者与自己利益的分歧，往往导致了确定项目的范围或规格的软件的困难性。
同时，不得不指出的是，大型IT项目的主要风险是项目实施进程中不断变化的需求及因此带来的缺乏行之有效的针对性管理措施，还有就是非常紧迫的项目实施最后期限。
当然，大型IT项目还是很有可能成功的。但事实上，大量的框架条件总是被应用于大型项目而不是其中的小的分项目上，没有做到抓“小”放“大”。许多公司近几年都不同程度地受到了影响。很多公司已经认识到大型IT项目的实施风险就是在于管理的高度复杂性。这也是为什么他们现在更倾向于将大的项目细分为小型的、易于管理的模式，然后协调和巩固这些项目组合。
因此，因为项目本身环境复杂而成为了大规模IT项目的那些项目，它们影响和改变了传统的项目管理的三角模式：质量、时间和成本。
通向成功的“推动式管理”
一定规模的项目除了项目本身复杂外，项目的外部环境和数以百计的接口，也增加了复杂性。
大型IT项目多层次的特点，通过扩大相应任务的范围，使之在一个合理的结构中，就可以得到妥善处理。项目管理的其他新的要素与传统项目相比则需要更多的关注。 经验表明，这些新的领域通常被严重低估而没有被要求实施必要的管理，包括如下五方面：
1.期望和范围的管理;
2.项目规划和控制;
3.风险管理;
4.高层管理人员报告和项目营销;
5.资源管理。
每一个项目经理，必须牢牢记住上述方面。罗兰·贝格已经发现了“推动式管理”(launch management)，即项目管理中更加关注于项目推进动态的关键工具。在该项管理方法中，如下方面需要格外注意：
期望和范围管理
在项目内部和外部，外包是一个重要组成部分。在与客户和承包商讨论时，必须明确什么项目是有能力做的，什么不是，这是项目所有重大话题的关键。
实际经验再次表明，外包商总是自主界定并描述产品需求。特别是购买了很复杂的系统、工厂和机械时，购买者或供应商关系特点是一个高层次互动、密集度极高的咨询。理想的情况是让他们参与实际的情况发展。购买方和供应商，应一起制定明确的要求，估计项目的可行性计划，并探讨备用计划。这是典型的重要的大型软件开发项目流程之一。只有双方是互动的，文件完备的协调过程才是双方迫切需要的。有效的期望和范围管理是基础，然后才能说一个项目是否成功。
项目规划和控制
大部分有困扰的项目是由于没有切合时宜的整体工程计划或根本没有计划。有一个好的计划，是一个整体工程计划的出路。未来该项目应包括详细的成本估计和资源分配与协调、与客户和项目资源的整合等。
如果这些方面都看不到，则很容易预见到该项目的未来：没有计划，就不能成功。只有工作计划周全了，才能计算项目的可行性计划和资源，它需要一个可靠的资源。这个工作检查清单简单清晰，不仅有利于计划的单独实施;如果应用得当，它还能降低投入风险，减少管理问题。
风险管理
在大型项目中曾经被忽略的最基本的风险管理，现在也越来越重要了。它不仅有利于尽早发现系统内部的风险、外部威胁和由此导致的成本上升，还能在大型项目监管上发挥作用。举例来说，当成立一个项目公司时，德国法律要求公司在控制和透明度上发挥作用：如果缺乏风险管理流程带来的损失，项目管理可能被追究责任。
风险管理软件自有其一定道理，尤其是那些适用于大型项目的。95%的情况下，在开始购买股票时，对其进行建模分析，然后定期更新概率和影响，基于此计算出来的风险系数就可以被计算出来并加以实际应用。
每一个风险，可以根据两个值进行评价：
1 风险发生效果(e)(如1
10，其中，1最低，10)
2 风险发生概率(P)(0
100%)
危险系数( RC ，通过测算E、P高低)是一个重要的评估项目单元。显然，在大型IT项目尚未完全展开的前2周内，项目夭折的风险极高;随后，项目成功的风险开始降低;而随着时间的推进，项目成功的风险又会相应变化。
自下而上的报告和项目营销
事实上，项目经理往往不是项目拥有者。这就使得良好构思和综合报告制度至关重要。 良好的汇报结构，帮助开展自下而上的报告模式，就管理有关的风险和问题，可寻求到更多帮助。就其报告本身而言，高层管理人员需要有系统的报告，以便能够随时掌握工程进度，并给予制定优先次序。
但在工程实践中，尤其是在那些较大的投资项目中，这往往很少被认为实际上能起到帮助作用。然而，正是这种工具，使得项目的检查有可行性。基于这个原因，项目管理应该为没有亲身参与项目中的人准备资料，好让他们理解这个项目。
自下而上的报告模式，也是一个成熟项目的指标。这个指标指出了一个项目有关的所有方面，包括了结构和综合项目。无论是财政预算案的控制或分析，计划和实际值，所有这些项目的管理工作都被包括在一份良好的报告中。
大型IT项目的特殊之处，正是在于通常有较多的利益相关者;有非常紧迫的期限和几乎从未有一个真正清楚的定义。
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