企业文化不仅是面向公众，还要面向内部员工。企业文化可以对外形成吸引力，但是这个吸引力的创造者和保持者仍在企业内部。再好的企业文化，如果没有内部人的认同和支持，不可能起作用。

无论是对外还是对内，企业文化都有吸引的作用。如果企业是一个球体，那对外就是将公众吸引到球的周围，对内则是将员工吸引到球心。球心是共同目标，到球心的途径是规范行为。员工作为行为的主体，在选择目标和途径时，受到自己意识的作用，企业要达到目的，的方式就是通过企业文化影响员工意识。

个性企业文化可以增强企业文化的几大基本功能，即凝聚功能、导向功能、激励功能、约束功能、增誉功能，从而更好地发挥向心力作用。具有个性的优秀企业文化，首先能凝聚人心，让企业上下团结一致、齐心协力，企业文化的个性可以增加员工的归属感，认为自己是一个特殊群体中的一员。其次是导向功能，不同的企业文化有不同的主张，以任务为中心和以人为中心的企业文化必然不同，会将员工引向企业期望的特定方向。第三是激励功能，当员工认同企业文化时，会认为自己的工作有意义，工作行为和价值观吻合，必受到极大的鼓舞。第四是约束功能，约束是必要的，可以限制员工做出企业不希望的行为。由于企业文化是特殊的，就有特殊的要求，如果不约束员工，难保员工会做出与企业期望相驳的行为，因为员工也许并不认为这样做不妥。最后是增誉功能，如果是共性，就不会因此自豪，只有特性才能引发荣誉感。这几大功能是企业文化固有的，但如果企业文化具有个性，可以增强这几大功能，而这些功能都有助于发挥向心力。凝聚和导向是向球心集中，约束是以正确的途径向正确的目标集中，激励和增誉是以高昂的情绪集中，所以，企业文化发挥着重要的向心力作用。

中国白色家电业的另一位企业家“哲商”，就是海尔的张瑞敏。张瑞敏是企业界少有的“哲商”，在他的倡导下，海尔有一套非常科学的管理文化。八十年代初，海尔前身还是一个面临亏损的电冰箱厂，在重重困难下，张瑞敏率众将76台存在严重问题的冰箱全部砸毁，决心在全厂树立新的价值观。在这种价值观的引导下，创建了崭新的海尔模式，即具有海尔特色的OEC管理模式。OEC管理，即O—Overall（全方位），E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天），C—Control（控制）、Clear（清理）。OEC管理也可表示为：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高，即“日事日毕、日清日高”。“日事日毕”，要求当天问题当天解决，防止问题积累。每个车间设立“日清栏”，每个员工使用3E工作记录卡，督促每日工作顺利完成。“日清日高”，要求不断改进工作，一天比一天做得更好。车间里挂有一块有员工名字的牌子，在员工的名字下有不同颜色的圆标签，以表示该员工工作的情况。新的价值观产生了科学的管理模式，员工们受到企业文化熏陶，也自觉自愿地坚持完成每日工作、提高每日工作。

不同的企业文化引领员工向不同的方向发展，员工的行为又让企业文化得以实践。优秀的企业文化会受到员工的推崇，形成巨大的向心力，令员工心甘情愿地向企业所期望的方向发展。