[怎样做软件的需求分析]软件需求的定义：（1）用户解决问题或达到目标所需的条件或能力。（2）系统或系统部件要满足合同、标准、规范或其它正式规定文档所需具有的条件或能力。（3）一种反映上面（1）或（2）所描述的条...+阅读
一、首先要判断是否真需求，方法如下：
1. 工作内容不明确的不招。
要招的这个人，打算具体让他做什么，不要笼统的，要具体的工作内容描述；
2. 招来没有人管的不招。
谁将是他的师傅，师傅是怎么想的，做好准备没有？
3. 能内部协调调配的不招。
如果不能按计划招到，用人部门的负责人，有什么备选方案，备选方案有没有可能成为主方案？
4. 不可能完成的需求不招。
能不能制定出招聘计划，做不出招聘计划的需求，不要说“试试看，想办法”，应该立即调整；
5. 简单的换人需求不招。
对现有人员不满意，如果只是管理问题，管理问题改善前，不招新人。
对上述5句话，后两句可能有争议，这样表达，是为了倒逼用人部门和HR部门一起，不要老想着换人，用新人；要着眼培养人，用人长处，不断提升管理水平，将人才资产盘活。
二、招聘需求分析步骤
严格地讲，招聘需求分析尚未形成特别科学和准确的方法，但可以尝试采用以下思路：
第一步：岗位信息的采集搜集
现有的岗位说明书、组织机构、团队结构、用人机制等资料是岗位信息的重要来源，实地考察、任职者访谈、绩优者分析等是采集搜集岗位信息的有效方法。
第二步：岗位信息的整理提炼
所有与岗位相关的信息可以被整合成四个方面：
1. 岗位职责要求：岗位的关键产出是什么？岗位对人的行为要求是什么？这些要求哪些是对人的，哪些是对事的？
2. 工作环境特点：是否要求承担较大的工作压力？工作节奏快慢如何？岗位在公司中的地位如何？任职人所在团队氛围如何？
3. 公司文化要求：公司倡导什么样的价值观？公司体现什么样的精神风貌？公司需要体现什么样的工作风格？
4. 公司发展需要：公司未来的业务方向是什么？在可预见的未来，业务发展对人的要求将发生什么样的变化？
第三步：汇总岗位的用人要求
从“知识、技能、经验”、“能力”、“动机/价值观”三个维度，对上述信息加以汇总，形成岗位用人要求。
第四步：有效招聘要素的选择
上述岗位用人要求是一种理想状态，但企业需要的是最合适的人，而不是“完美”的人。在招聘过程中，不需要面面俱到，只需要重点选择若干个核心要素作为考察点。考察点的衡量标准如下：
1. 培养成本：某项考察点在短期内进行培养的难易程度。易于培养的，作为考察的次要标准或不予考察；不易培养的，则作为主要考察点。
2. 人群区分度：某项考察点在应聘者群体中的差异度和区分度。区分度小的，作为次要标准或不予考察；区分度大的，则作为主要考察点。
3. 环境约束度：某项考察点因环境因素对职责发挥的影响程度。环境约束度高的，作为次要标准或不予考察；约束度低的，则作为主要考察点。
4. 可衡量度：某项考察点能用现有方式进行衡量的程度。不能或不易衡量的，作为次要标准或不予考察；易于衡量的，则作为主要考察点。
HR系统的现状分析
1.发展与管理模式不匹配
很多企业已经开始集团化运作，但管理模式还停留在单一企业的操作阶段，最典型的表现就是在信息处理上，集团无法实现及时有效的信息采集，分子公司的信息也无法及时传递给集团，从而影响了工作的效率，不利于基础数据及信息的管理和维护，也使集团决策缺乏及时有效的信息支撑。
2.业务流程缺乏规范化
人力资源管理流程都有一定的规范性，它需要根据人力资源的管理特性，并结合客户的个性需求进行梳理。管理混乱往往就是流程混乱的最终表现。
3.欠缺科学的管理工具和手段
人力资源管理工具和手段非常丰富，但对于集团型企业来说，不是选择最好的，而应该是选择最合适的。同时，科学的管理工具和手段，也需要借助IT信息化来充分发挥其效益。
4.战略规划仅仅停留在书面阶段
一个有效的战略决策，必须落实到日常的管理运作之中。战略思想应该在所有模块中都能得到相应的体现。
5.存在“信息孤岛”
在人力资源管理体系中，不同模块之间都存在相应的数据联动关系。同时，人力资源管理体系和其它体系也会存在相应的数据联动要求。作为集团型企业，必须从整体角度出发，考虑到不同系统之间、系统中不同模块之间的数据联动关系，为企业的集团化运作提供坚实有效的信息化支持。
6.运作过程的监控
企业上人力资源系统，需要各部门配合，理解HR部门的工作.全面运作HR系统.
作为HR需要哪些能力
我上学的时候跟楚师兄讨论过做人与做事的问题，楚师兄说他主张八个字：高瞻远瞩、韬光养晦。做事情要有远见，眼光要放长远，要有一定的高度，但是做人要低调，踏踏实实的。 高调是什么？是战略是眼光吗？低调是什么？是行为是言语吗？想来HR的角色与此也有异曲同工之妙。 人力资源部门要深刻理解组织的战略，同时使HR战略与组织战略相匹配，一个没有融入组织战略的HR战略显然是不适宜的。将组织战略融入人力资源部门的战略中，人力资源部门日常一切行动的格调就高了，目标更远大，使命更清晰，斗志更昂扬。 但是人力资源部门又是一个职能部门，这又要求人力资源部门的工作人员有服务员工的心态。有的HR从业人员还保留着封建主义、官僚主义的思想，认为管人的就是官，尤其是在劳动力市场供大于求的情况下，部分HR从业人员更是不由自主的抬高自己的位置，拿腔拿调的，不肯给员工提供方便，更不用说服务了。我国现在的劳动人事管理比较混乱，人事档案、社会保险主要还是实行地域管理，但市场经济条件下，劳动力流动又比较频繁，所以现实中常常会出现惯例中没有的情况，这就需要广大的HR从业人员及时的与各个方面进行沟通，尽快帮助员工解决问题，而不能认为那是你的事，那不是我的工作。最要不得的是这样的言行：
1、装作没看见，不主动去问询（因为人力资源工作模块化后员工往往不知道他的问题应该由谁解决）。
2、员工来咨询，如果不是自己的责任，仅仅回答：这个不是我负责的，或者这个我不清楚。（如果不是你负责的，应该告诉他这个问题请咨询某某某）
3、如果有较多的员工需要办理某项业务，尽量不要说这个你们自己去办。（最好由人力资源部门统一办理，这样也可以避免多数员工请假）。 只有HR从业人员把自己的身段放下来，把HR业务看成是一件为大家服务的工作，才能为组织创造出更和谐的工作环境。 低调做人，其实就是要求HR们在内心深处不能把自己当成“官”，甚至不能把自己当成“管理者”，更多的时候应该牢记自己是服务者的角色。 这样总结一下我对人力资源管理的理解吧：一方面他是组织战略的执行者，因为组织战略的实施要靠人力资源部门来解码——招聘到符合组织战略要求的人次，对这些人辅以必要的培训，给他们提供有竞争力的薪酬待遇，不断提高他们的工作满意度，整合组织内外的人力资源，推动组织的战略的实施；另一方面人力资源管理并不是什么“高贵”的工作，他是一个服务性质的工作，他为帮助寻找工作的人提供工作，他帮寻找人才的人甄选人才，他细致的计算员工的薪酬福利，他为员工提供各种各样的帮助使他们更好的投入到工作中去。 在金融海啸席卷全球的今天，没有谁可以独善其身。很多企业出于生存考虑开始大幅度裁员，全球人力资源显现出“过剩”迹象，对于原本“供过于求”的我国人力资源市场来说更是雪上加霜。作为员工的我们，如何应对金融危机对我们的影响，如何在竞争激烈的职场中保存自己已成了摆在每个人面前的首要问题。其实，职场危机不是金融危机导致的，而是市场经济孕育而生的必然产物。只有正确认识它，才能在激烈的人才竞争中立于不败之地；只有不断努力提高自身素质，才能从容应对职场危机。
一、端正心态，态度决定一切 很多时候不是企业炒掉我们，而是我们自己炒掉了自己。我们的失败往往不是在工作能力上，而是在心态上。做事没有一个正确的心态是不会取得成功的，态度懒散，做事拖拉，是任何一个企业所不能容忍的。因为企业是一个以创造利润为目的的社会群体，将大家联系在一起的纽带就是利润，但获得利润的前提是创造价值。我们每一个人都是利润的收益者，同时也是利润的创造者，也必须是利润的创造者！没有利润产生，企业拿什么付给大家工资、奖金等等。要清醒的认识到这一点，我们与企业不是监督与被监督的关系，而是共赢、共生关系。“天下没有免费的午餐”，想要收获，必须先要付出。每一分财富的产生不是上天赐予的，而是大家不断努力的结果。 端正心态，就是要变被动工作为主动工作，变要我工作为我要工作。认识到这一点还不够，重要的是深刻的理解以及行动。作为一个合格的员工，必须具备良好的心态。做到这一点要从两方面抓起，一是责任心。必须有充分到位的责任心，这是做好工作，事业有所发展的基础。只有具备了责任心才有可能树立目标，对企业有责任心的员工会树立和企业息息相关的目标：“企业兴亡，人人有责”。二就是与企业一致的价值观。有位哲学家说得好，人在追求绝对价值的时候会超越很多相对价值。我们不是超脱凡俗的圣人，但给自己树立较高价值观的目标可以让自己超越很多相对低级的目标。作为员工，有了高层次的目标，就会超越很多低层次的竞争。也只有在追求上与企业达成一致，才有可能更大程度的为企业创造价值，从而为自己带来更多的收获。
二、努力提高技能，不断完善自己 如果说端正心态是做好工作的前提，那么不断提高技能就是做好工作的保障。作为人力资源工作者，在日常工作中经常会听到求职者说自己对工作如何...
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