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知识型员工柔性管理的事例 !

02月16日 编辑 39baobao.com

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让知识型员工参与他们分工业务或利益直接相关的决策,可以充分表达企业对他们的信任和尊重。知识型员工由于拥有专业知识和技能,往往最了解问题的状况、改进的方式,以及客户的真实想法。一旦员工对公司事务有了更强的参与感和更多的自主性,他们对工作的责任感就会大大增加。而仅仅通过授权,公司就可以用很低的成本得到更高的效率。

对知识型员工的充分授权要求建立相应的授权式组织结构。这种组织结构,一是上级管理者要有一定的超脱性,将经营管理权充分授予下级,让其充分自治;二是将下级转变为领导者,赋予他们领导职责。传统的组织形式只能容纳一个领导,授权式管理则要求各个事业部、分公司、职能部门以及各个工作岗位的管理者与知识型员工,在其专门业务领域内成为超过上级水平的领导者;三是扩大非上级干预的业务流程,增大知识含量,让下级知识型员工按照任务要求,自行制定解决方案,处理实施中出现,的问题。

此外,委以重任也是激励知识型员工的重要途径。教育心理学中有翁格玛利效应之说,意思是对受教育者进行心理暗示:你很行;你能够学得更好。从而使受教育者认识自我,挖掘潜能,增强信心。在管理知识型员工方面,企业也可以利用翁格玛利效应,对员工委以重任,激发其内在潜力,使之焕发出巨大的创造性。 知识型员工出于高度自信和自我实现的需求,通常具有挑战环境、挑战自我的强烈欲望。

翁格玛利效应可以促使受激励者变压力为动力,快速适应岗位需要。联想集团利用翁格玛利效应,提出“小马拉大车”的用人理论。坚持“尊重人就得委以重任”的用人原则,有十分之才,交给十二分的重担,不管才大才小,都使员工获得略大于自身能力的舞台。其结果,使“小马”感受到集团的信任,迅速成长为“大马”。正是这种委以重任式的用人方法,使联想获得了快速发展。

翁格玛利效应实质上传达了管理者对员工的信任度和期望值。正是这种高度的信任感和高于自身要求的期望值,成为推动知识型员工不断奋进,为企业贡献全部聪明才智的强大动力。

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