[德国哈罗闪携专业母婴护理新概念亮相第18届CBME展会]2018年7月25日-27日，德国专业母婴洗护品牌哈罗闪携专业母婴护理新概念亮相第18届CBME中国孕婴童展、童装展。本次展览，德国哈罗闪又一次将其独有的配方“水解牛乳蛋白+天然橄...+阅读
王晨（中童传媒总编、主持人）：请对话嘉宾上台：
宋亮：高级乳业分析师
何明寿：朵唯控股董事长
刘江文：海南南国宝宝母婴用品有限公司执行董事兼总经理
郭梦婕：隅田川（杭州）电子商务有限公司联合创始人兼COO
唐利：湖南爸爸爱孕婴童有限公司董事长
本场主题是新零售下，母婴产业如何打造营利新模式？过去十年看，我们曾经有过不需要担心营利的事情。今天已经不怎么赚钱，按照这个趋势很可能以后不赚钱。新零售的市场格局下，我们的营利模式应该有什么调整？
唐利：母婴行业的第一大挑战是来自线上，客流量下降生意比过去难做，门店开的越来越多，很多小孩进入行业不怕死的干，而且杀价。他们利用竞价策略，无店不促销。原来月月有促销，现在变成周周有促销，甚至没隔几天就干。人力成本上升和门店费用上升，导致公司营利水平下降。人效提升缓慢，品效的提升也缓慢，我们有面临巨大的困难。今年开店第十年，当下也在探索新零售的突破。单靠自己做改变，现在已经到天花板，很难继续。我们需要外来力量进行支持，并且突破。过去做卖场，靠差价买卖赚取利润，现在的时代已经结束。我们还要做服务，这两年做产后修复和小儿推拿的项目很多，但70%都不营利，而且很多都要付出很大的代价。装修很豪华，一个产房投入一二百万。小儿推拿的标准不知道是怎样的，但我认为没有标准不太去敢界定。我们与中医机构进行合作可以，我喜欢融合的概念，我们与异业的合作很多。比如摄影和美容机构及小儿推拿合作，因为现在小儿推拿的专业机构已经形成。母婴板块做小儿推拿的专业化程度比较弱，未来肯定要多样化，单靠自己未来会越来越难。未来整合更多的上游资源，现在存量很大。岳阳一个县城有80-120家门店，市区有200多家门店，一个镇有10-20家门店，进入存量时代。融合是未来的趋势。
王晨：刘总在营利模式上有没有挑战，因为海南相对比较封闭。
刘江文：母婴行业营利遇到挑战，都是价格战，也进入饱和存量时代竞争非常激烈。线上线下价格比拼，竞争非常激烈。人流量下滑，成本增加。门店销售下滑，毛利率下滑，利润更加少。常规的看，按照传统的营利模式，大家的日子会不好过。但所有的企业通过价格战和传统的营利模式，不能让大家发展的很好。咖啡厅很高档，价格很高，也有很便宜的，但消费者为什么到高档的咖啡厅消费。买的不是产品本身，更多的是买环境或者是服务的感觉。消费者不是不愿意掏钱，只不过是愿意到有价值的地方掏钱。简单低价值竞争的企业很难。南国宝宝做很多尝试，我们的营利模式在红海中脱离。现在的母婴店把奶粉放在角落里，因为奶粉不赚钱，奶粉的销量占品类的50%。奶粉的品类比较小，在大品类里做高毛利的产品，小马拉大车。要把这个品牌打造成为当地的一线品牌，又是当地的知名品牌，又是高毛利，又好卖，我的产品就有竞争力。
我们打造付费模式，转移了传统的营利模式。我们不是通过产品差价营利，更多的是通过付费会员实现营利。一年半以前只有6%的会员，现在付费会员有1.5万个，门店销售额占比60%。会员费用1888，孩子服务周期3年。后来放开是终身消费，本来孩子消费是有周期的是3年，我们拉宽以后会有服务项目。通过变化与创新，让付费会员消费从6%的消费者占比到60%。卖卡本身占9%，两者加起来69%。6%的客户占69%的销售，未来也会上升到80%以上。我们可以与线下竞争，也可以与隔壁店竞争，一旦办了卡就跑不掉。除了价格服务之外，我们给他们更多的服务，客户之间的关系非常好，一人一室的服务，每位员工的客户不超过50位，做到更加精准的服务，消费者感受非常好，毛利率不错。净利润非常可观。
王晨：付费会员买东西提供折扣更大吗？
刘江文：对。后面的产品不怎么赚钱，略微营利。一个客户一年的销售额四五千，比较忠诚的客户，给门店贡献10%四五百的利润。我们收1888已经把该赚的钱赚到手了。
王晨：客户算我交了这些会员费，买多少东西才能用完。
刘江文：他们肯定就是划算的，他们到我这买了两个月，省下来的钱可以买卡。现在海南有一张南国宝宝亲情卡是非常有面子的事，非常高端的事。因为20%的客户贡献80%的价值，隔壁店有便宜的货人家会去，这样对我们是非常没有价值的，我们主要就是精准高端的客户。
王晨：通过付费筛选顾客。
刘江文：对。利润模式和营利模式值得大家参考。我在海南实际开店运营，有实战经验值得大家借鉴。
郭梦婕：大家讲价格的厮杀，以及获客成本越来越高。隅田川是比较新的连锁品牌，2016年7月份创立。大家都讲新零售和渠道，我们核心是零售商。对零售商而言，应该更多的考虑从产品品类的结构，服务的专业程度，沟通的方式，以及物流时效等。零售渠道的本质是售卖服务，把服务和产品卖给更多人。现在的大数字化背景下，每位用户都是数字化的人，对零售商而言我们每做一个决策都应该尊重数据以及用数据做支撑。我们提出观点，数字化的服务，怎么理解？现在不单单是很苦的搬箱子的角色，我们作为线下实体的平台，提供更加精准的，更加人性化的服务。我们搭建自己的平台抓取数据，数据精准到什么程度？妈妈进来，店主知道她家的宝宝喜欢蓝色，不喜欢红色。送她几次购买的消费记录可以知道，孩子可能喜欢吃桃子味的，不喜欢吃苹果味的，数字化的东西让用户更能够直观地感受到场景化服务的提升，从而提升用户黏度。现在线下实体店被电商冲击的厉害，流量有分散，提升服务至关重要。
王晨：不要老开发新客户成本太高，要留下老客户增加复购。
郭梦婕：母婴是特殊的圈子，靠口碑相传。实体店周边辐射社区，A妈妈分享我们服务很好，其实这是一个圈子，大大降低了获客的成本。
王晨：母婴店的利润还得指望奶粉，您同意这种说法吗？
宋亮：用人和用机器人完全不一样，用人的成本越来越高。为什么说2025？什么是AR和VR技术，你搞清楚再说。AR和VR技术的应用，理论上说未来把一个人分两部分，现实世界的人和理论世界的人。当AR和VR技术应用的时候，小学生画东西可能很困难，他们可以让小学生的学习效率提高10倍。一个老板装修店五百万，但AR、VR世界里一千块钱搞定。你和他的东西都会打通，在消费者的眼里我们都是通的。
母婴门店不会被打死，但逻辑是这两年被线上挤的活不下去。效率，因为母婴行业的新零售和新零售不一样。新零售是提高交易效率，提高交易成本。亚马逊搞无人超市，母婴店能搞无人吗。母婴行业的新零售本质就是一方面顺应新零售的变化，提高交易效率，降低交易成本，所以要建立线上一套完整的滴滴打车，赚钱从根本上是要建立专业的服务体系。未来不是靠卖产品挣钱，因为产品可以送，服务体系打造以后产品可以送。未来最牛的就是零售商，因为未来信息对称不再重要，物流体系不再重要，京东和阿里更不重要。京东和阿里是资源垄断行业，要不它死掉，要不免费化，打造了公共服务体系。为什么说零售商最重要，因为未来的消费品要提供专业的服务，以此维护消费者。零售商和消费者建立强关系，而且是持续不断地维护，怎么维护？因为你能够提供专业的服务，不提供专业的服务就说买东西维护一下，怎么维护？京东的供应链体系和物流体系比你庞大，我们可以合作，我说了不算就不合作。人吃饱了饭就合了，利益分配最重要。生产商、零售商和渠道商与消费者之间如何进行利益分配，我们今天的利益价值被打破，我们的价值被打破，利益关系被打破，所以现在的日子难过，重塑。大家一口锅吃饭，一个声音说话，合。一个地区三个地方，你们之间相互博弈便宜线上，你们之间的相互推锅让别人占便宜。做早教卖奶粉很正常，中国旧社会有很多好东西，行规是很好的因素。当行业不行的时候，企业之间组织起来讨论你是老大，这个地区我们说了算，谁想进来我们不同意就进不来。你们三个肯定不打仗了，这才是发展。门店搞价格战多差，说明中国人的商业文化欠缺老祖宗留下的东西。我们要利用新技术包装自己朝前看，文化传统意识一定看老祖宗怎么说的。中国人但凡有诚信，今天至于这样吗？
王晨：商品以后可以白送。
宋亮：人类社会出现时第一层关系是血缘关系，当我们进入奴隶社会后发生社会关系。小学生进入社会是学生，我们进入社会是专家。封建社会发展到资本主义社会时，围绕市场经济展开的人和人之间变成商品关系。当商品到一定程度，当技术水平提高到一定水平时，当全球资源共享的时候，我们进入人类社会的服务关系。过去也有服务关系，河南的张家和山西的李家发生关系，但随着数据化和信息化的发展，关系会被表现出来。关系条件下，人和人之间从逻辑和哲学上讲是有关系的。通过技术手段发现关系，每个人最终都非常有价值，非常自主。
王晨：经营关系变成经营关系。
宋亮：未来发展建立在服务。三年内线上干线下，线上强，线下弱。2022年以后线下的时代又回来了，因为线上解决不了的问题是，山东认识山东的人，每一个落地的人跟当地的消费者之间建立的强关系，而不是信息不对称的产品销售而是产品服务。
何明寿：不管是过去的零售还是现在的新零售，零售的本质永远是商品和顾客。现在的商品延伸就是服务，这是不变的本质。零售竞争的本质在于成本和效率。做手机零售时觉得手机很难做，但进入母婴行业以后觉得手机零售太幸运。我们讲成本，开母婴店拿不到任何房租补助，而开手机店有运营商。手机销售时可以是你买手机，我送话费，话费不是我的而是运营商的。你存话费，我送你手机，这在母婴领域根本没有办法。零售核心是商品和服务，竞争的本质是效率和成本。未来的商品全部免费送，我认为有趋势。进入母婴最大的竞争力没有惯性思维，没有包袱，敢于想象，敢于创新。一个产品创新和商业模式创新，非常经典的案例，商品创新-苹果，苹果是对手机的创新颠覆了诺基亚，诺基亚在全球占绝对老大，但苹果出现诺基亚迅速减少。商业模式的创新，小米是典型的代表，2012年开始做手机迅速拉下其它品牌迅速进入世界前五，对我们非常有启发。我们当时想怎么通过产品和商业逻辑创新，送一定容易，卖一定难。
宋亮：你的思路停留在传统零售。苹果搞掉诺基亚在于它搞的App，没有App是不行的。
何明寿：苹果硬件的营利一定占大部分。
宋亮：不尊重人家的知识产权所以搞贸易战。
王晨：母婴行业有没有新的商业模式？
何明寿：我们现在利用这种模式，每个消费者购买商品的时候我们会赠送，通过这种模式给用户带来的好处，他是额外的拿到了他想要的东西。对零售店而言，顾客锁定。我们讲做实业离不开金融，我在海南也是最大的连锁就是卖手机的，我们分机进来以后可以通过分期营利。但做母婴开始发现，所有的消费金融不愿意跟母婴类的产品合作，因为单个的价格很低，我们通过产品创新得到的好处是打通金融。零售享受到的好处，消费者拿到了这个东西，但我们把钱一次性付给了拿到了资金。顾客12个月的每个月都会到店面里买东西，我认为这是创新。我跟很多零售店的老板交流，我说有几万个会员，我说你有多少活跃会员，他们说有两三千。母亲在孩子几岁的时候会到母婴店，孩子大了以后不来了。我认为这是宝贵的资源，所有的零售店都希望自己是线上线下互动的，我们也希望既有实体，又有线上。但把这种事情落在区域的连锁，李茂银讲到可以投上亿，一个区域连锁可以投几千万吗，不可能。老方法效率低，新方法难度低，很多人焦虑困惑。要解决区域连锁的问题，梁总在岳阳干这件事怎么干，可以找到这样的人吗？我们做的事情是帮你做商品搭建和运营，还解决最重要的问题SKU。我们从商城的搭建到运营再到SKU的提供全部帮你做，我跟有的老板说把会员承包给老板，在规定的时间内必须把他们拉到线上，所以拉了1200人上线，三个月的时间成交了800单，转化率惊人。小朵进入母婴最大的优势就是没有包袱，我是三次创业甚至是四次创业，我的心态很好，不会急于求成。我跟团队讲不急于赚钱，我们应该有远大的目标和理想，为了理想的目标愿意花更多的时间和精力，因为我们具备这样的资本。
宋亮：深入思考你的模式，以及能不能被人取代。
王晨：谢谢几位嘉宾精彩分享。
宋亮：我之前还说线上渠道和线下渠道对着干。
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