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星巴克是全球最大的咖啡零售连锁店。为提高业务流程的灵活性，星巴克把＂协同责任矩阵”的设计研发项目发包给美国优利系统公司（Unisys）。星巴克按照优利系统公司提供的“协同责任矩阵”方案，不仅很快扩张了服务范围和服务规模，而且使遍布世界的星巴克门店协同管理效应大大提升。 由此，星巴克能够对任何地点、任何运营方式或业务计划的变更做出及时反应。 优利系统公司专家为星巴克量身订制的＂协同责任矩阵”方案主要包括如下内容。

（1） 前台服务。服务台和帮助台服务，用以管理服务事项并提供单点联系援助、数据中心服务、网络和服务器的监控和支持。

（2） 设备配置。设备采购、配置和维护以及大量设备的资产追踪和安装、移动、添加、更换控制管理软件。 （3 ）业务服务。业务连续性和恢复咨询服务等项目过程的软件管理。

（4） 项目协调。全球项目管理、规划、实施、服务、协调的软件管理。 从此，星巴克在世界各地进行店面扩张，经营效益激增。

物流业务外包是什么意思

所谓物流业务外包，即制造企业为集中资源、节省管理费用，增强核心竞争能力，将其物流业务以合同的方式委托给专业的物流公司（第三方物流）运作。外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。

一、制造企业物流业务构成制造企业物流是指在企业生产经营过程中，物品从原材料供应，经过生产加工，到产成品和销售以及伴随生产消费过程中所产生的废弃物的回收及再利用的完整循环活动。 按照企业经营活动的环节，制造企业物流可以分成供应物流、生产物流、销售物流、回收物流等不同的类别，其重点是供应物流、生产物流和销售物流。供应物流是企业为保证生产节奏，不断组织原材料、零部件、燃料、辅助材料供应的物流活动。其物流过程包括以下几个环节：

（1）原材料及半成品采购；

（2）原材料及半成品从供应地到工厂的运输；

（3）原材料半成品到厂入库后的仓储管理；

（4）向生产环节的配送。 其特点是原材料及半成品是分散、集中分散的＂流动＂过程。生产物流是指在生产工艺中的物流活动。企业一旦生产工艺、生产装备及生产流程确定，物流便成了工艺流程的重要组成部分，可控性、计划性便很强，选择性及可变性便很小，很难与生产过程分开而形成独立的系统。 对物流的改进只能通过对工艺流程的优化。销售物流则是企业为实现产品销售，组织产品送达用户或市场供应点的物流活动。销售物流的起点，一般情况下是制造企业的产成品仓库，经过分销物流，完成长距离、干线的物流活动，再经过配送完成市内和区域范围的物流活动，达到企业、商业用户或最终消费者。 需要进行长途运输、分拨运作、配送中心运作和市内配送等活动，其特点是物品是集中分散的＂流动＂过程。综上所述，供应物流和销售物流独立性、选择性较强，便于外包，而生产物流独立性和选择性较弱，不便于外包。

二、物流外包业务的选择

1、根据企业物流的内容和特点来选择外包业务。 从上述分析可以看出，生产物流与内部运作关系密不可分，而供应物流和销售物流则相对独立，因此，在考虑物流业务外包时，可以选择将供应物流和销售物流外包，同时，销售物流运作的是成品，是集中到分散的过程，便于外包运作和管理，其运作的好坏对企业经营影响较供应物流大，因此销售物流应先于供应物流外包。 可根据企业自身特点，按顺序选择物流外包业务，首先将供应物流和分销物流中的进出货运输业务外包，然后将分拨中心和配送中心的管理业务外包，最后考虑将供应物流和分销物流总体外包。

2、根据物流对企业成功的影响度和企业对物流的管理能力来选择外包业务。物流对企业成功的重要程度较高，企业处理物流的能力相对较低，则采用外包；物流对企业成功的重要程度较低，同时企业处理物流的能力也低，也应采用外包。

3、根据企业对物流运作水平的要求来选择外包业务。越是竞争激烈的产业，企业越是要强化对供应和分销渠道的控制，对物流运作水平的要求越高。由于企业自身物流运作水平的不佳，将极大影响企业的生产经营活动，物流业务外包是其必然选择。目前我国家电企业纷纷采用物流业务外包就是最好的证明。

4、根据企业产品自身的物流特点来选择外包业务。对于大宗工业品原料和产成品的运输和配送，应利用相对固定的专业物流服务供应商和短渠道物流；对全国和全球市场分销的产品，由于市场竞争激烈，物流运作水平较高，应将物流业务外包给第三方物流公司。对于技术性较强的物流服务如口岸物流服务，企业应采用委托代理的方式。

5、根据物流业务运作的成本来选择外包业务。企业可将其面临的各种物流业务（运输、配送、仓储、流通加工、报关。。。。。。）的运作成本进行核算并加以比较，若外包后的成本低于自营成本，且运作效率和服务水平能得到保障，则应将此物流业务外包出去。一般说来，干线运输和市内配送是最适宜外包的业务。

6、根据物品的ABC分类管理原则来选择外包业务。随着现代物流和供应链管理的发展，第三方物流管理＂AB类原材料＂的水平远远越过制造企业。因此，我们应转变思维，将AB类物品的物流业务外包给第三方物流企业，通过JIT等先进物流管理模式降低库存、减少周转资金、节省物流费用达到保证供应、降低成本、提高经济效益的目的。 相反，由于＂C类物品＂品种多、金额小、数量少、物流运作复杂，从盈利考虑，一般物流公司都不愿意接受企业外包，因此，企业应考虑自营。

企业物流外包的原因是什么？企业物流外包的原因是什么

企业选择物流业务外包的主要原因1.专注于核心业务的需要。努力研发核心技术，大力发展核心业务，提高效率，保持或提高在核心业务上的优势。2.得到更好的运输解决方案。例如：台灯生产商要运货从广州到北京，只有50台，如果一台车能载500台，那就造成剩余运载能力的浪费，回程的时候多数情况下也是放空，一路上的油费与路费加大了成本。但是第三方物流企业服务商可以集并许多小批量的送货要求来获得规模效应。而且由于物流企业客源广，在回程的路上也会运其它的货物回来，总的效益明显增大。3.提高柔性的需要。企业选择第三方物流服务商的重要原因之一是提高柔性的需要。企业会更好地控制其经营活动并在经营活动和物流活动中找到一种平衡，保持两者之间的连续性，从而提高其柔性。

4.提高用户满意度的需要。

中国中小企业物流外包存在的问题

近年来，由于跨国企业正在将更多的业务转向中国，并通过外包来降低供应链成本；国内企业面临着降低成本和增强核心竞争力的压力而增加了物流外包的需求；政府采取的积极财政政策和激励措施对物流市场需求的剌激；营销方式的不断发展和营销渠道的网络化趋势；传统仓储企业和新兴物流企业的激烈竞争等，推动了我国物流业务外包市场的迅速发展。

1、企业外包决策的因素分析 物流的目标是要按尽可能低的总成本，对原材料、在制品和制成品的库存进行地理上的定位。物流涉及到信息、运输、存货、仓储、物料搬运和包装等各方面的集成。就具体企业来说，根据业务类型、作业的地理区域、产品和材料的重量/价值比率，物流开支一般占销售额的5%-35%之间。 物流成本通常被解释为业务工作中非常重要的成本之一，仅次于制造过程中的物料费用或批发、零售产品的成本。 由于物流对企业的成本影响如此之大，企业对其物流能力的解决是至关重要的。物流能力是自身建立还是外包，是企业面临的最重要也是最困难的决策之一。 一个拥有一流物流能力的企业可以通过向顾客提供优质服务获得竞争优势。如何确定企业自营还是外包这一战略问题要求企业明确自己的核心能力，即那些令自己与众不同并能立于不败之地的特点。如果决定将某项与最根本的核心能力紧密相关的产品或服务外包出去，就必须精心挑选供应商，而且还要以双方结成紧密的战略联盟为前提。 因此，企业的外包决策首先考虑以下几方面的问题。 1。

1、企业战略 企业战略是市场竞争中企业生存和发展的总纲领，是企业发展中带有全局性、长远性和根本性的问题，也是企业经营思想、经营方针的集中表现。它是对我们要成为什么样的组织？的正确回答。 中国很多企业由于受传统的经营理念的影响，在决策过程中，自给自足的自豪感思想产生了很多问题。而实际上即使是大公司也不可能完全实现自给自足。比如福特曾希望能在他的纵向一体化程度最高的生产厂里制造所有所需零件，并建立包括内陆港口和一个错综复杂的铁路和公路网络。 但如今的福特汽车公司早就不是那样了，它50%的零部件需从外部购买，并且根据各分公司的不同情况来确定其物流能力是自建还是外包。企业越追求自给自足，企业的规模会越大，从而管理任务也越复杂和多元化。这样很可能导致管理层由于过度分散而无法有效管理。所以企业在决定自建还是外包时，要把这种自给自足的情感因素剔除。 在企业的战略决策中，核心竞争力是重要的因素。成功的企业都通过将资源集中在一个或有限的几个能力，去超过竞争者，发掘与众不同的竞争优势。并且这些企业都会将其所需要的核心能力建立在行业平均水平以上，都会围绕其竞争优势，很少将资源投向非核心能力。 物流能力无疑是形成企业竞争优势的一个重要基石。企业都必须通过物流来实现其业务目标，同时满足企业自身的需求和顾客的需求。所以明确物流能力是否是其核心能力，企业是否能够积极地利用这种能力去获得竞争优势，是企业决定自建还是外包首先要考虑的。 1。

2、企业规模 企业规模大小体现了企业的资金实力以及企业生产的复杂程度。一般来讲，企业的规模越大，其生产的复杂程度也会越高，它与供应商和销售商有着千丝万缕的联系。如果物流能力外包，企业的生产经营结构要进行大范围的调整，而这个调整成本往往是非常高的，同时会影响到企业的供应网络和销售网络的稳定性。 另一方面，企业的规模比较大，其中一个表现就是物流资源相对比较丰富，比如说拥有自己的运输力量和仓储设施等，如果企业自身能够对这些资源进行有效的利用和管理，自营物流可能只需投入少量的成本进行技术更新就可以同时满足自身和消费者的需求。在这种情况下，可能以比外包更低的成本达到相同的服务水平。 另外，还可以利用过剩的物流网络资源拓展外部业务，逐步积累物流服务经验、技术和所需的资金，发展专业化物流，为企业以后的长远发展开拓道路。而对于中小型企业来说，资金的规模小，生产的变动性大，一方面无力投入大量的资金进行自有物流设施的建设，而且由于企业内部业务流程重组风险的存在，还可能受到企业内部员工的抵制和资源的浪费。 因此，可以利用物流能力外包来突破资源瓶颈，使企业的发展获得较高的增长速度。 1。

3、成本 如何使总成本最低？是企业在制定物流战略时首先要考虑的问题，也是企业追求的目标之一。当然，这里所要降低的成本并不是物流的功能成本，而是整个企业的运营总成本。 企业需要对物流成本的构成有一个全面的了解，并具有对需要展开的功能成本进行分析和动态成本计算的能力。当然，在实际中对有效的物流过程进行总成本计算，还是比较困难的。但是，企业可以对自营的成本与外包后潜在的成本进行分析比较，这是目前一个比较有效的能够证明外包是否对企业有益的方法。 另外，由于物流成本与增加的物流绩效之间有着非线性比例的关系，一个为了提供快速交货而保持高存货的企业与承担较少义务的企业相比，也许要承受加倍的物流成本。因此，企业关键是要掌握使自己的物流能力与顾客...

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