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应该说你对质量目标质量方针理解有偏差。
质量目标就是公司期望达到的质量结果综合体现。
一般来说公司的质量目标是与公司生产服务想结合的。
例如我现在工作的是一家锻造厂，
我们公司的质量目标是：产品一次性送检合格率≥95，力争打到98%；顾客满意度≥90%。
前者我的理解是公司生产工艺、生产流程、以及成本核算的一种综合期望目标，
后者是客户对公司产品质量信息的一种直观体现。
这就是一份完整的质量目标，是公司总的质量期望。
质量目标的分解可以理解为公司各职能部门为了实现公司的质量目标需要完成质量任务
或者各职能部门需要完成的质量目标。
之所以进行质量目标分解，
就是为了体现公司质量目标的直观的可行性，
然后依据分解之后的质量目标展开情况进行质量分解细化目标的按时段（每月/每周/每季度/每年）考核。
例如，我们公司质量目标分解之后，
质检部的质量目标：1.原材料检验率100%;2.计量器具完好率100%;
生技部质量目标：1.在用生产设备完好率100%;2.产品一次性送检合格率≥95%,3.报废率≤2%
***
分解细化的部门质量目标，
应为能实现公司质量目标考核提供客观依据和证据。
例如生技部质量目标中的“在用生产设备完好率100%”,
确保生产设备完好，是为产品经生产工艺实现产品的重要条件和依据。
同时需要注意的，部门质量目标也不是说一定要达到才是符合9000要求的。。。
例如“在用生产设备完好率100%”，但是2010年12月份发现有生产设备维修或者报废，
设备完好率没有达到生技部的质量目标分解要求，但是产品一次性送检合格率≥95%,
质量目标依然是实现了的；
同样，公司的质量目标也不是一定要达到才能算符合9000要求。。。
例如2010年公司产品的一次性送检合格率为94%，没有达到质量目标，
但是我们依然认为公司质量管理体系是符合9000要求的。
不过一旦发生公司质量目标不达标，公司应该进行质量管理体系运行审核，
针对不达标进行评审，查找不达标的要求，
这时候的质量目标分解就显得尤为重要，
公司可以很直观的发现问题出在哪个部门，哪个部门的不达标直接导致了公司质量目标不达标。
实际上在一般的公司质量管理体系中这都会当做一次管理评审的时机，
（一般是说“当公司发生重大质量事故的时候需要进行管理评审）
上述的审核会当做一次管理评审。
评审之后会有结果，
比如说是”生技部设备老化导致质量跟不上“或者”工艺要求达不到质量目标“。
以及相应的整改措施或者重新进行质量策划。。。
本人新手内审员，
表述可能不是很清晰。
请各位高人多多指正。
补充一点：
质量目标，也不是说非要提高。。。
相对一个运行有段时间的公司来说，
质量状况应该来说都是比较稳定的。。。。
除非进行较大的生产工艺或者生产设施大的增添更新，
不然质量目标都是差不多。。。
当然依照PDCA法制，我们依然可以逐步提高目标，
比如去年一次性产品送检合格率大于等于95%，今年可以是95.5%或者96%啊甚至99%之类。。
只是这个目标值到最后会越来越趋近公司目前资源能打到的一个瓶颈。。。
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