[如何做好建筑企业培训管理工作]1、加强培训需求分析 提高建筑企业培训管理水平的首要任务是加强培训需求分析。培训需求分析不能简单的仅参考部门负责人的意见，应该从多个层面和多个角度收集信息，进行科学的...+阅读

创新是指以现有的思维模式提出有别于常规或常人思路的见解为导向，利用现有的知识和物质，在特定的环境中，本着理想化需要或为满足社会需求，而改进或创造新的事物、方法、元素、路径、环境，并能获得一定有益效果的行为。 企业培育创新思维应该尽力做好以下几点： 第一，打破思维障碍。企业在长期发展过程中，都会在一定程度上形成自身独特的思维方式和思维惯性，对环境和企业自身都会形成相对比较固定的看法，这些看法很可能成为企业开展创新和实现发展的阻碍因素。因此，企业需要培育出出新精神，就要改变固定的思维方式，培育创新思维。 第二，让创新成为企业文化的重要元素。企业的任何资源和能力本身并不具备独特的竞争优势，只有通过对这些资源和能力进行新的组合，这些独特的组合才是竞争对手无法模仿的，才能成为核心竞争力。

因此，企业要努力形成创新的企业文化，让创新成为企业每个成员的自觉思维方式。 第三，培育企业家的创新思维。企业家的思维方法和管理思想在企业文化建设中起着至关重要的作用。只有企业家充分认识到创新对企业发展的重要性，并树立创新的榜样，建立创新的支持体系，才能使创新得到真正的落实。 第四、是提高企业管理的信息化、现代化水平。...

企业管理者如何借助信息技术实现企业管理创新

企业作为社会经济的一个单元，当然必须实现信息化以适应知识经济时代的挑战并谋求发展。企业通过实施信息化，实现信息资源共享，增进沟通交流的效率，进而改变工作方式、管理方式和组织架构，提升企业的竞争能力。 许多企业管理者对信息技术了解不足，对如何实施信息化毫无把握。企业自身的管理水平难以适应实施信息化带来的变革，企业信息化实施过程中缺乏深入了解自身业务系统，全面提供服务的合作伙伴。管理者往往重视硬件投入，不重视应用系统开发，企业实施信息化，缺乏可靠的专门人员或专业服务伙伴提供完善的服务。 创新包括产品创新、服务创新、工艺创新、技术创新、文化创新和管理创新。其中，管理创新是关键和基础的一环。 管理是组织中的管理者通过计划、组织、指挥、协调和控制，运用一定的管理职能和管理方法对组织中的人、财、物、信息四大资源进行整合和协调，从而实现组织目标的过程。管理创新是指企业的管理者不断根据市场和社会变化用新思维、新技术、新方法、新机制，创造一种新的更有效的资源组合范式，以使调整后的四大资源的协作关系能最大限度的发挥他们的整合作用，达到以尽可能少的投人获得尽可能多的综合效益的目的。 管理创新主要包括：组织与制度创新；战略与决策创新；管理模式与方法创新、企业文化与观念创新等。组织与制度创新：是以组织结构为重点的变革和创新，如重新划分或合并部门，流程改造，改变岗位及岗位职责，调整管理幅度、改进制度等。 战略与决策创新：是以战略为核心的变革和创新，它决定着企业的发展方向。包括企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。 管理模式与方法创新：管理模式是管理内容、管理方法、管理手段和形式的有机统一。模式与方法的创新就是对这四个方面进行创新。 企业文化与观念创新：这是企业管理创新的灵魂，包括“以人为本”、培养危机意识、管理意识、创新意识、形成独特的企业文化等。 管理创新与企业信息化的关系相辅相成，管理创新需要以信息化为支撑，企业信息化推动着管理创新走向深入。而企业信息化的实施则需要以管理创新为基础，管理创新推动着企业信息化的实施与应用。 企业信息化可以提高企业对信息收集、处理、分析的效率和准确性，从而有助于企业实现管理决策的科学化。利用信息化能企业可以进行业务流程再造，进一步整合企业的各项资源或生产要素，使其在一定的技术条件下达到最佳结合，从而大大提高企业的生产经营效率和管理效率。企业信息化可以帮助企业提高组织能力，促使企业文化和观念的重建，促成了企业竞争市场的改变，由单个企业的竞争变为整个产业链的竞争，促使处于产业链中的企业不得不进行管理创新。支撑企业管理创新信息化的主要系统有：

1、ERP ERP是英文Enterprise Resourse Planning的缩写，中文意思是企业资源规划。它是一个以管理会计为核心的信息系统，识别和规划企业资源，从而获取客户订单，完成加工和交付，最后得到客户付款。 换言之，ERP将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。 企业资源规划 ERP, Enterprise Resource Planning）的合理运用已经改变了企业运作的面貌。ERP通过运用最佳业务制度规范business practice以及集成企业关键业务流程business processes来发问和提高企业利润，市场需求反应速度和企业。 同时，企业处在日新月异的市场机遇、价格和服务水平等的挑战环境中，必须不断改变、改善企业经营模式，提高企业竞争力。以往仅仅关注于企业内部的流程改善，产品开发和制造水平的提高已经不足以面对现时的市场环境。事实说明，处在现代竞争环境的企业要保持生存和持续发展必须与商业合作伙伴充分协调一以建立一个具有竞争优势的价值链。 ERP软件的合理运用可以帮助企业内部业务操作合理化，同时运用功能丰富的协作/合作技术collaborative technologies可以帮助企业在跨合作企业群体和贸易伙伴之间提高管理水平，扩展企业竞争空间和提高综合能力。 电子商务所带来的丰富的企业竞争手段和工具，能够帮助企业更好地运用ERP将广阔的网络商机和传统信息系统中的企业资源信息有效地结合起来。企业、客户、供应商、交易商和企业员工以前所未有的方式透过网站结合在一起。 ERP应用成功的标志是：

一、系统运行集成化，软件的运作跨越多个部门；

二、业务流程合理化，各级业务部门根据完全优化后的流程重新构建；

三、绩效监控动态化，绩效系统能即时反馈以便纠正管理中存在的问题；

四、管理改善持续化，企业建立一个可以不断自我评价和不断改善管理的机制。 ERP以市场和客户需求为导向，以实行企业内外资源优化配置，实现企业整体的信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成和提高客户满意度为目标。以计划与控制为主线，以网络和信息技术为平台，集客户、市场、销售、采购、计划、生产、财务、质量、服务、信息集成和业务流程重组等功能为一体，是...

如何进行有效的创新管理

创新仍是重大挑战 近75%的受访高管表示，2006年他们公司的创新支出会比去年同期有所增长，这一比例高于去年的水平。越来越多的受访高管称――约占41%，相比2005年仅为27%――他们公司计划大幅增加创新支出（即增幅在10%以上）。企业良好的创新投资意愿表明，企业高管人士对创新和有机增长的重视程度正在稳步提升。事实上，有72%的受访高管把创新列为企业战略三大优先级之一。40%的受访对象认为，创新是企业战略中最重要的部分，而2005年同期仅有19%的受访高管这么认为。各地区的企业都计划大幅增加创新支出。就行业而言，传媒娱乐公司在这方面的意愿最为强烈。至少有84%的受访高管表示，他们计划增加创新支出；56%的受访高管表示，他们计划大幅增加创新支出。其次是电信，消费品和零售以及医疗。

这些行业的高管人士也表示，他们打算大幅追加创新支出。调查显示，能源行业的企业在创新投资方面最为保守，56%的业内受访高管期望增加创新支出，只有15%的受访高管计划大幅增加相关开支（参阅图1）。虽然公司正以越来越多的资金推动创新，但仍有许多企业在不断质疑创新投资的有效性。实际上，近半数受访者对其创新投资所带来的回报表示不满，这一比例较2005年有小幅变动（尽管比2004年的57%已有一定改进）。导致不满的原因有很多，从无法准确估算成本乃至回报，到可能降低生产效率和浪费资源的文化问题。就行业而言，工业品公司的不满程度最高，有将近56%的受访者表示，他们不满意公司的创新投资回报。此外，只有52%的受访者认为，他们公司的创新能力包括：人员，流程，资源等一系列把创意转化为收入的必要因素――明显优于其竞争对手。

尽管这一比例仅比2005年的48%高出一点点，但这表明，创新仍然是大多数企业高管人士面临的重大挑战。因此，就整体而言，企业对创新的投入可谓喜忧参半。从积极角度看，企业应该把对创新的现有投入和追加投入转化为一系列新的和经过改进的业务模式、流程、产品、服务、客户体验、从中受益的公司及其股东以及类似的客户。但要实现这样的转化，企业需要付出哪些代价？鉴于此类投资的“黑洞”特性以及许多公司对自身实施创新方案的能力存有疑虑，因此企业必须问自己这样一个问题：这笔创新投资花在其他地方是否更加有用？换个更具建设性的说法：公司应该采取什么步骤来优化自身的创新开支，确保这笔投资的绝大部分不会被浪费？这是一个紧迫的问题，也是大多数公司应该认真考虑、重点解决的问题，因为创新会对企业竞争力产生重大影响。

有效创新的策略 大多数公司寻求创新都是为了实现一个主要目标：实现增长。绝大部分受访高管（超过90%）认为，在他们的行业，通过创新实现自然增长是成功的必需因素。约有75%的受访者认同，企业成功离不开“突破型”创新，而对汽车，技术或IT，通信以及医疗企业而言，突破型创新更是重中之重。因此，在大部分受访高管心目中，创新是企业的生命之泉。但问题是，公司如何才能卓有成效地寻求创新呢？创新可以有多种形式，可以是彻头彻尾的革新，也可以是极其细微的小变化。例如，就开发新产品和服务而言，创新可以分为四类：开发针对新客户群的新产品和新服务；开发针对现有客户的新产品和新服务；针对现有产品的升级改进；以及降低现有产品的成本。我们的受访对象认为其中哪一类是最有价值的呢？哪一类是最值得寻求的呢？统计结果显示，“开发针对现有客户的新产品和新服务”这一类的得票数最高，71%的受访高管认为这类创新很重要或极其重要。

然而，在谈到资源分配时，受访高管表示，他们会集中致力于改进现有产品和服务。也许这就印证了深藏在企业高管内心深处的某种观念。由于创建一种全新的产品和服务本来就有很多无可避免的困难之处（如：成本，投放市场的时间，知识产权问题，品牌树立等），因此要想开发出一个全新的制胜产品，难度就更高了。公司或许更青睐渐进式的创新投资（胜算更大），它们相信在兼顾风险的情况下，这是公司能够做出的最实际可行的决定。是的，大家都希望自行研发或借助惠而不费的方式开发出足以“左右市场方向” 的下一代产品――下一代iPod。然而，在真正商讨最终投入的资源时，大多数公司似乎仍然热衷于比率游戏。企业逐渐把投资重点转向快速发展经济体（RDE）。

约45%的受访高管表示，他们公司计划增加在中国的研发投入，其中，汽车、消费品和零售公司计划投资的增幅最大；同样，约有45%的受访高管表示，他们公司也计划增加在印度的投资，尤以技术和IT类公司为主（参阅图2）。还有稍低比例的受访高管表示，公司计划增加在东欧、拉美以及其他快速经济体的创新开支。综上所述，企业高管的计划充分体现了投资分配方面的变化趋势或是某种趋势的加速进程，这些趋势很值得关注。因为就在2005年，还只有近三分之一的受访高管表示，他们期望增加在上述RDE国家中的创新投资额。谈到企业为何要增加对RDE国家的创新投资，被引述最多的理由就是：公司要挖掘RDE国家潜在的成本节省空间、增强为RDE本...

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