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房地产公司成本管理的内容都包括什么?

03月17日 编辑 39baobao.com

[公司绩效管理制度包括哪些内容]我觉得应先熟悉什么绩效管理? 一、绩效管理的五个流程:准备阶段、实施阶段、总结阶段和应用开发阶段 二、绩效考评取决于3种因素:被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和...+阅读

成本管理 1. 作业目的 向公司所属各开发项目提供系统的成本管理的基本方法,旨在统一和规范财务人员的实务操作,使项目成本得到动态的有效的控制和管理。 2. 主管岗位 总会计师:批准筹资和收支计划,审批每笔支付(必要时可限额授权),统筹公司的资金安排,协助指导处理相关疑难问题。 主办岗位 成本核算:按作业要求和描述操办具体业务。 3. 作业要求 3.1 建立全面的预算体系:校核可行性报告(初稿)中的总投资计划,定稿后据此编制项目财务预算和年度财务预算。在续后的开发过程中根据项目开发和资金收支的实际情况作相关的滚动调整,并将调整和执行情况及时与项目经理沟通。 3.2 合理安排资金:对项目经理提交的年,季和月度资金收支计划,本主办岗位应从充分利用资金的时间价值、努力降低资金使用成本的专业角度提出优化建议,并与项目经理协调平衡一致,报总经济师批准后执行。

3.3 设立台帐:每个开发项目必须单独设立全套成本台帐,正确归集开发成本和结转销售成本。 3.4 统一会计科目和核算办法:本主办岗位应遵守统一的财务管理制度,按照统一的开发成本科目的核算内容进行账务处理。并将核算对象如何划分的办法告知项目经理,使项目经理在申报项目收支时能正确对应(详见作业指导书《成本核算》)。 3.5 加强与项目组的业务沟通:本主办岗位应及时了解项目开发的总体情况,收集资料,每月与项目组的成本控制岗位人员核对数据,随时纠错防漏,保证财务数据的正确性。 3.6 做好税收筹划:本主办岗位应熟悉国家和地方房地产行业的税收政策,掌握税收政策的最新变化,与对口税务部门的经办人员保持良好的人际关系。在与营销策划和项目经理协商一致的前提下合理安排收支节点,争取最大的税收优惠,做好税收的筹划工作。

4. 作业描述 4.1 项目前期的财务管理 4.1.1协助总会计师参与可行性报告和项目计划书的编制,确定资金来源,按照项目组办齐四证的时间节点筹划贷款,对照项目组的支付计划和营销部门的回笼计划提出优化建议,并取得完全一致的结论。据此编制筹资计划。 4.1.2 本主办岗位必须对项目进行全面熟悉了解,根据项目开发进度陆续地及时地收集以下相关资料,以供贷款和财税部门审查需要。 4.1.2.1 可行性研究报告和项目计划书; 4.1.2.2 土地受让合同; 4.1.2.3 政府批准的规划总图,由项目经理在图上标明分期实施的范围,每幢单体的层数,用途和施工编号; 4.1.2.4 网络计划图及调整说明,工程进度计划; 4.1.2.5 四证:房地产权证(土地部分),建设用地规划许可证,建设工程规划许可证,施工许可证。

4.1.3 按照公司统一设置的科目体系(详见作业指导书《成本核算》),设立合同台账和会计台账,如本项目有特殊情况需要增设与规定科目平级的科目,应报总会计师批准,如在规定科目下级增设科目,应向总会计师备案。 4.1.4 联系项目公司对口的税务部门,了解和研究对口税务部门的税务政策,办理申购税务发票等业务。 4.2 施工阶段的财务管理 4.2.1 确定或调整次月资金计划。本主办岗位在每月末审核项目经理上报的次月用款计划,如发现与原计划不符的,应要求项目经理附送经总经济师批准的书面报告,据此调整资金计划。 4.2.2 合同台账登记。每个合同在第一次拨付款项时,应建立该合同的台账(详见附表一《项目合同执行情况表》)并于今后每次付款时按规定格式登记。

将合同中的相关经济条款,合同签章等主要内容的复印件附在凭证后。同一开发项目的合同(包括附件,补充协议等)必须集中装夹(或装袋)保管,其中合同做一级编号,合同所附的附件,补充协议等做二级编号。所有编号必须连续,以保证合同资料的完整。合同履行完毕后,将附表一和合同资料合并装订成册随项目完工当年的凭证一起保存。 4.2.3 工程付款管理。本主办岗位收到项目经理上报的《工程用款申请表》(详见附表二)后,除仔细校对数据是否有计算错误,用款类别有否填错,发票是否正规外,应核对以下内容并据此判定属于正常用款或特殊用款: 4.2.3.1 正常用款的判定条件是:施工单位编制的验工月报已经投资监理和项目经理的审核;申请用款的额度在合同约定范围之内;而且用款额度已列入本月资金计划。

属于正常用款的,本主办岗位在申请表上签字同意,转报总会计师批准后交出纳支付。出纳在申请表的实付记录栏填写本次实付金额和出账日期后复印一份交还项目经理。由现场的成本控制岗位人员据此登录在现场的“工程拨款”台账上。 4.2.3.2 特殊用款的判定条件是:如申请用款的额度不在合同约定范围之内,需由项目经理附送补充合同,此补充合同须经原合同签署人签署,并经合同管理部门确认;如申请用款的额度没有列入本月资金计划,项目经理需附送书面的陈述理由并经总经济师批示同意。本主办岗位在收到上述资料后,应根据付款依据是否充分、本月资金计划是否还有余量等情况在申请表上签署意见,报总会计师批示。总会计师如有异议,应和总经济师再次协调,如不能取得一致意见,可在申请表上签署意见后报总经理最后批示。

4.2.3.3 不符上述正常和特殊用款判定条件的,...

怎样做好房地产成本管理工作

一 建立组织 任何事情都是人做出来的,所以首先需要选对人。房地产企业中,成本管理人员是典型的复合型人才,因为成本几乎涉及到房地产企业的每一个核心步骤,所以成本人员需要精通造价专业,还需要了解一些工程管理的知识,一些初步设计的知识,以及一些财务的知识。 成本人员的获得有两种途径:一是自己培养,对于有一定管理水平的企业,可以采用;二是从市场上招聘。人员到位后,我们还需要成立一个管理成本业务的组织架构。通过分析中国成本管理水平的企业,大致有三种模式:1)成立专业的成本部门,用于管理项目开发有关的全部成本(包括地价、建安成本、配套、费用、资金利息等);2)在工程部下设成本管理的小组,主要管理建安、配套成本;3)在财务部门设立成本小组(专岗),以成本的事后核算和项目资金的管控为主。 二 管理体系 目标成本管理 目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标;是项目成本的控制线 目标成本管理包括可行性研究的成本测算和目标成本制订两个过程。 成本测算流程一般为:在历史积累的成本库选取参考性非常强的项目的单位成本,根据当前项目情况进行适当修改,再结合新项目的项目指标及产品建筑指标等数据,这样即可快速生成项目测算表。 目标成本的制订过程,是一个动态修订的过程。在管理领先的企业,某些项目在概念设计阶段就开始编制第一版的目标成本,然后随着方案的不断深化,目标成本开始逐步的细化和修订,到主体工程施工图预算确定后形成最后定稿的版本。 责任成本 责任成本是通过确定责任主体和评价部门,来保证整体成本的合理性和先进性令全员实施自觉的成本管理行为。 责任主要分为四个方面:

1、落实责任部门 在制订目标成本时,要分不同科目按所属专业指定到责任部门,如地价由发展部负责,建安费用由工程部负责,等等。

2、明确责任范围 对于每一个责任部门,均能清晰的知道其所负责的责任内容。

3、制定评价指标 对于每一个责任部门,除了知晓其所负责的责任内容外,还需要制订评价标准,完成什么程度得到什么样的分数。

4、绩效反馈追踪 通过月报、季报等多种方式方便查询责任成本的执行动态。 作业成本 是通过对房地产各个作业过程进行成本控制,实现降低成本的目的。全过程、全员、全方位的成本控制。

1、制作完整的“作业过程指导书”

2、重点定义作业过程中与成本控制相关的要点

3、通过对房地产各个作业过程进行成本控制,从制度上保证对成本的有效控制 动态成本 动态成本是项目实施过程中各个时期体现的预期成本结果。在项目执行过程合同的订立、变更签证、结算、非合同性成本、待发生成本都会引起动态成本的变化 三 执行 成本管理水平的提高需要循序渐进的进行 1. 首先实现基础管理,根据自身的实际情况,参考领先企业的经验建立合适的组织架构,同时通过招聘或内部培养的方式,形成一支精通造价专业,了解工程管理、设计的知识,以及财务的知识的的人才队伍。在业务着重于合同执行过程、付款的管理。 2. 建立完整的目标成本核算体系,要求能够核算出每个项目的动态成本,能够核算出每个专业的成本。 3. “省钱就等于赚钱”――成本控制,用目标成本控制合同的订立、变更签证、结算,使得动态成本只能在目标成本的控制范围内,以达到降低成本的目标;用目标成本、付款计划控制实际付款,使得超付现象不会产生。 4. 成本管理并不仅仅等于省钱,更在于创造价值。 a) 建立企业自己的成本库,成本库实际体现了知识管理的思想,使知识作为企业最宝贵的财富,能够很好的沉淀下来。对每一个项目,将其生命周期中的成本管理的得失进行及时的总结,形成项目的目标成本指标、动态成本指标、材料价格库等。当成本库的容量足够大之后,则对新项目做可行性研究时、开发新项目时候,成本库将发挥重要的指导作用。 b) 增值作业,无效作业。项目开发过程实质上就是一个个作业的集合,这些作业最终决定了产品价值,所以我们有必要对这些作业进行分析,哪些作业为产品价值做出了贡献,哪些作业则是无效的,占用了成本,却对产品价值没有任何贡献。在项目开发过程中,我们要尽量增加增值作业,而要尽量避免无效作业。 c) 规模复制。将项目的开发过程记录下来,并进行归纳总结,取其精华,做成标准,这样当需要开发类似产品时候,就可以复制标准的操作经验,达到快速复制的目的 四 监控和反馈 对于重要指标的异动进行监控,集团或区域的成本部门可以对重要的金额大的合同的签订过程进行监控;对于变更签证设定一定比例(如合同额的5%),一旦超出即不允许实施或者必须走特批流程;对于超比例付款或者超计划付款申请,不予批准或走特批流程;对于动态成本超标情况,要提交特别报告和改进措施

房地产项目成本管理有哪些要点

成本控制和管理历来是企业管理的重心,房地产开发企业亦然。本人结合多个房地产项目(如CBD重点工程蓝堡国际公寓)的经验,总结了一套“成本管理方法”。该方法主要用来及时、准确地反映工程成本的预算控制及执行情况,尽量避免预算外支出,为进一步控制成本提供标准和控制手段。成本管理方法主要融合如下内容:合同管理、预算及资金管理、甲供材料管理。其中,预算及资金管理是核心。三者结合财务软件的报表开发功能,相互融通,但又各有侧重。

一、合同管理 公司所有重大经济活动的实施均从合同汇签开始,所以合同管理工作须融合财务、预算、工程等各个职能部门。合同管理到位,所涉及的工程造价和材料价格合理,则成本控制就已经有了一个很扎实的平台。 1.合同汇签与分类。 合同管理融合了财务、预算、工程等多个部门。成本会计在合同汇签中侧重合同资金的安排,尤其是合同款分批支付金额及间隔时间的安排,要与公司现有资金和未来资金计划相统一,避免合同管理与资金管理脱节。采购工程师或其他专业工程师侧重材料设备的质量标准、到场时间,或工程进度及质量标准,避免合同管理与工程管理不协调。 结合房地产开发企业实际情况,合同分工程合同、62616964757a686964616fe4b893e5b19e31333332636334材料合同两大类。工程合同包括:土地征用及拆迁合同、前期工程合同、建筑安装工程合同、基础设施工程合同、公共配套工程合同、其他工程合同。材料合同包括:土建材料合同、暖通、空调设备合同、弱电材料设备合同、水电材料设备合同、机电设备(电梯)合同、装修材料合同、其他材料设备合同。 2.合同的录入与执行。 将已分类合同结合财务软件的报表功能,设计出能自动提取数据的“合同款项支付单”,使每一次付款都能迅速而有效地处于控制状态中。合同录入后,成本会计要盯住每一次付款时点及金额进行资金计划安排并报主管领导,从而较好执行合同。 3.报告。 按周申报合同清单及汇总统计表。

二、工程预算及资金瞥理 参照工程预算合理地进行成本核算和资金管理是房地产开发企业财务工作的重点。因为工程成本及其资金的支付是房地产开发企业的实质性核心内容,每一项所涉及的金额又相当巨大,故须重点控制。 1.工程预算的编制、录入。 工程预算的编制须结合预算工程师、材料工程师及成本会计等专业人员的综合建议,达到事前成本控制的目的;工程预算编制完毕后,公司预算部门将工程预算交成本会计进行录人工作。以后的财务核算工作也便有了“有的放矢”的目标。工程预算的录入指成本会计结合财务软件的报表开发设计功能,录入到本公司自行设计好的房地产开发成本分析报表中。此时须注意会计科目中成本类明细科目的设置应尽量与工程预算主体内容相一致,以便日后财务软件自动提取实际发生额时,能与工程成本预算数有同一口径进行对比、分析,从而有效实施事中成本管理和控制;并为事后的经验总结和新开发项目的成本管理与控制提供参考和标准。 2.工程款支付。 各用款部门填写用款单时,按“工程项目。分部工程——分项工程——单位工程”写清楚,成本会计根据已有财务信息及预算数进行核对,能立刻确认是否应该支付此款项,并将此信息上报主管领导。若付款,则付款后成本会计也能准确地将该款项列转成本核算对象及其明细项目。 在工程款的支付过程中,须注意的是:要有正确的付款流程,该流程的设计必须满足“先产生相关的信息流,再由信息流决定是否支付资金流”的要求。

房地产开发项目的成本管理

成本——实施项目中所需用的花费 成本管理——是项目管理的一个子集,包括用以保证在批准的预算内完成项目所需要的过程,由资源计划编制、成本估算、成本预算、成本控制所构成。资源计划编制——确定执行项目活动所需资源的种类(人工、机具和材料)及数量。成本估算——估算完成项目活动所需资源的成本。成本预算——把成本估算分摊到项目的各个子项上。成本控制——控制项目预算的变化。 成本管理历来是大多数房地产开发项目的一个重头戏,地产开发的根本目的就是成本最小化、利益最大化、开发所面临的风险最小化。地产开发项目的成本管理都伴随着每一个开发商、每一个开发项目、项目开发的每一个阶段。然而,到现在为止,我们不论从媒体还是从日常管理中,听得最多的一个词——房地产开发项目的成本控制。

一、 程项目成本管理的发展阶段 在计划经济时期,一个工程建设项目的成本管理主要由当时企业设置的职能部门——财务处或科行使成本管理的职能,当时是计划、工程、统计、财务几个部门是分离的。在一个工程局或处落实一个工程后,工程处或科熟悉图纸、熟悉工程地点的相关自然条件,编写施工组织设计或施工方案;统计处或科熟悉图纸,统计工程量;计划处或科根据工程所在地的相关自然条件,编制该工程的单位估价表,再将工程方面提出的施工组织设计、统计方面统计出的工程量汇在一起,进行整个项目的工料分析,得出整个工程的人工、材料、机具使用总量。根据工程项目的总体完工时间要求,计划处或科编制劳动力使用计划、机具使用计划、材料使用计划。财务处根据上述计划,编制工程项目资金使用计划,银行信贷计划。在当时的环境下,一个单位的财务资金情况属于保密的,工程的、计划的、统计的一般普通人员根本不知道,而财务也不多管工程等其他部门的实际工作状态、工程进展情况。因此就出现了计划经济时期的成本管理等于秋后算帐,没起到监督和控制作用。改革开放后,特别是在工程建设基本程序中强制引入工程项目监理制后,才将工程建设成本控制、质量控制、进度控制和合同管理、信息管理引入工程管理的过程,监理工作的基本原则是事前控制为主,事中控制为辅坚持事后反馈控制,在这一时期,工程项目的成本管理,主要是房地产开发项目工程建设阶段。当然,作为一个开发项目来说,工程成本80%以上就发生在这一阶段。正是由于这一原因,相当数量的开发商把成本控制的主要精力集中于本阶段。就是这种过分强调某一阶段成本,而轻视了其他阶段的有形成本(如物业管理成本)、无形成本(如社会效益、业主口碑),致使少量开发商失去一部分业主、失去一部分市场。房地产开发项目,监理介入主要发生在项目建设阶段。从监理的角度,监理工作范围,主要是依据监理合同中业主委托的监理内容进行监理。实际上在相当一部分房地产开发项目工程建设实施中,监理是不管工程成本的,由建设方进行成本管理。建设方进行的成本管理,他的依据是造价咨询公司编制出来的工程造价。由于造价咨询公司相关人员未到工程所在地对第一手资料进行收集,编制出来的造价在执行过程中,总与现场的基本情况有出入,再加上材料市场价格波动,不确定因素增加,这就是在市场经济情况下的总包合同的一类风险。如果价格风险在承包商所能接受的范围内,工程建设质量、工期尚可保证,如果超过他所能承受的范围,承包商就会想出种种办法采取索赔形式或偷工减料或拖延工期等等形式,寻求补偿。另一种情况是建设方吃亏,承包商得到了他不应得到的利益,这也是业主的一种损失。基于上述原因,就有必要改革现有管理模式,寻求一种新的管理方法。而现代项目的成本管理模式就能很好的解决这个问题。

二、房地产开发项目的现代成本管理 现代项目成本管理定义:用以保证在批准的预算内完成项目所需要的过程,由资源计划编制、成本估算、成本预算、成本控制所构成。从上述定义可以看出,成本控制是现代项目成本管理的其中一个环节,从逻辑上讲,它在这个过程组中是最后一个控制、反馈过程。如果我们要使项目成本管理取得绩效,我们就不能忽视前三个过程的过程成果及其质量。

1、 资源计划编制 它的输入是;工作分解结构、历史信息、范围说明、资源库描述、组织方针、活动历时估算。工作分解结构(WBS):项目的阶段可提交的一个或几个可交付成果,这个成果有质量特性和数量特性,如可行性研究报告是可行性研究阶段的一个可交付成果,这个成果的质量特性是报告的格式要符合房地产开发项目政府审查的格式要求,所含盖的内容与政府要求的内容一致,报告的相关资料、数据是调查得来的、真实的而非杜撰的,资料、数据分析的方法是科学的、合理的,得出的结论是经定性、定量分析的有说服力的,结论对后续工作如项目策划、定位有指导性意义,是真正的可行性研究报告而非可批性研究报告,数量特性是一份;再如地勘报告是地质勘察阶段的一个可交付成果,这个成果也有质量特性和数量特征,它的质量特征是在勘察报告中要准确地描述拟开发地快的地质状态(覆盖土...

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