[工程项目人文风险管理探讨]1、人文风险因素特征 与人文风险产生机理项目在实现过程中经常要受到来自项目组织内部环境、外部环境两类风险因素的影响。其中，外部环境中的风险因素包括经济、政治、法律、...+阅读
项目管理与传统的部门管理相比最大特点是项目管理注重于综合性管理，并且项目管理工作有严格的时间期限。项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。具体来讲表现在以下几个方面：
1、项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的作业。项目管理是针对项目的特点而形成的一种管理方式，因而其适用对象是项目，特别是大型的、比较复杂的项目；鉴于项目管理的科学性和高效性，有时人们会将重复性的“作业”中某些过程分离出来。加上起点和终点当作项目来处理，以便于在其中应用项目管理的方法。
2、项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想。项目管理把项目看成一个完整的系统，依据系统论“整体—分解—综合”的原理，可将系统分解为许多责任单元，由责任者分别按要求完成目标，然后汇总、综合成最终的成果；同时，项目管理把项目看成一个有完整生命周期的过程，强调部分对整体的重要性，促使管理者不要忽视其中的任何阶段以免造成总体的效果不佳甚至失败。
3、项目管理的组织具有特殊性。项目管理的一个最为明显的特征即是其组织的特殊性。其特殊性表现在以下几个方面：
（1）有了“项目组织”的概念。项目管理的突出特点是以项目本身作为一个组织单元，围绕项目来组织资源。
（2）项目管理的组织是临时性的。由于项目是一次性的，而项目的组织是为项目的建设服务的，项目终结了，其组织的使命也就完成了。
（3）项目管理的组织是柔性的。所谓柔性即是可变的。项目的组织打破了传统的固定建制的组织形式，而是根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地调整组织的配置、以保障组织的高效、经济运行。
（4）项目管理的组织强调其协调控制职能。项目管理是一个综合管理过程，其组织结构的设计必须充分考虑到利于组织各部分的协调与控制，以保证项目总体目标的实现。因此，目前项目管理的组织结构多为矩阵结构，而非直线职能结构。
（5）项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制。由于项目系统管理的要求，需要集中权力以控制工作正常进行，因而项目经理是一个关键角色。
（6）项目管理的方式是目标管理。项目管理是一种多层次的目标管理方式。由于项目往往涉及的专业领域十分宽广，而项目管理者谁也无法成为每一个专业领域的专家，对某些专业虽然有所了解但不可能像专门研究者那样深刻。因此泰罗时代，管理者对工作的操作进行具体的指导，，甚至到手指怎样动的管理模式，对大多数项目是不可能的。现代的项目管理者只能以综合协调者的身份，组织被授权的专家执行项目，确定项目目标以及时间、经费、工作标准等限定条件，同时，经常反馈信息、检查督促并在遇到困难需要协调时及时给予各方面的有关的支持，余下的具体工作则由被受权者独立处理。可见，项目管理只要求在约束条件下实现项目的目标，其实现的方法具有灵活性。
（7）项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。有人认为“管理就是创造和保持一种环境，使置身于其中的人们能在集体中一道工作以完成预定的使命和目标”。这一特点说明了项目管理是一个管理过程，而不是一个技术过程，处理各种冲突和意外事件是项目管理的主要工作。
（8）项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性。项目管理采用科学先进的管理理论和方法。如采用网络图编制项目进度计划，采用目标管理、全面质量管理、价值工程、技术经济等理论和方法控制项目总目标；采用先进高效的管理手段和工具，主要是使用电子计算机进行项目信息处理等等。
对公司文化及项目管理有什么感受
公司组织对项目管理的影响主要体现在两个方面：
1、组织文化与风格
文化与风格可能对项目实现目标的能力产生强烈影响。文化与风格通常被称为“文化规范”。这里的“规范”包括一些共同的认识。例如，如何完成工作、哪些工作方式是可接受的，以及谁能有力推动工作的完成。
大多数组织都形成了自己独特的文化，其表现形式包括（但不限于）：
共同的愿景、价值观、行为规范、信念和期望；
政策、方法和程序；
对职权的看法；
工作伦理和工作时间。
组织文化是一种事业环境因素。因此，项目经理应该了解可能对项目造成影响的不同的组织风格和文化。例如，在某些情况下，位于组织结构图顶层的那个人其实并不掌握实权。项目经理必须了解谁才是组织真正的决策者，并通过与其合作来争取项目成功。
2、组织结构
组织结构也是一种事业环境因素，它可能影响资源的可用性，并影响项目的管理模式。组织结构的类型包括职能型、项目型以及位于这两者之间的各种矩阵型结构。
典型的职能型组织是一种层级结构，每名雇员都有一位明确的上级。人员按专业分组，例如，最高层可分为生产、营销、工程和会计。各专业还可进一步分成职能部门，例如，将工程专业进一步分为机械工程和电力工程。在职能型组织中，各个部门相互独立地开展各自的项目工作。
矩阵型组织兼具职能型组织和项目型组织的特征。弱矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特征，其项目经理的角色更像是协调员或联络员，而非真正的项目经理。强矩阵型组织则具有项目型组织的许多特征，拥有掌握较大职权的全职项目经理和全职的项目行政人员。平衡矩阵型组织虽然承认全职项目经理的必要性，但并未授权其全权管理项目和项目资金。
在项目型组织中，团队成员通常集中办公，组织的大部分资源都用于项目工作，项目经理拥有很大的自主性和职权。项目型组织中也有被称为“部门”的组织单元，但这些部门或者直接向项目经理报告，或者为各个项目提供支持服务。
很多组织都会在不同层次用到上述所有结构，即复合型组织。例如，即使那些典型的职能型组织，也有可能建立专门的项目团队，来实施重要的项目。该团队可能具备项目型组织中项目团队的许多特征。它可能拥有来自各职能部门的全职人员，可以制定自己的办事流程，甚至可以不按标准或正式的汇报结构运作。
谁能给一份学工程项目管理学后的感想体会
学《工程项目管理学》后的感想 本学期，我们学了工程项目管理学，我有很多想法，现在一一阐述。 工程项目是施工企业的生产和管理的基本单元，是实现产值和企业利润的基础，是施工企业项目经理施展才华的平台。以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。当前施工企业工程项目管理在逐步发展和完善，但同时也存在诸多问题，不能适应形势发展的需要。
一、优选项目经理，组建适宜工程规模的项目经理班子，是抓好工程项目管理的首要条件近几年来，有些公司每年承建的大小工程项目都在40至50项。在工程规模、结构形式等基本条件类似的情况下，为什么有的原本微利的项目的效益却获得较高，有的本应盈利的反而亏损。究其原因主要就是取决于项目管理，取决于项目经理和管理层的素质。因此，要把选准项目经理，组建好项目班子，作为工程项目管理的首要任务来抓。 首先，要按照德才兼备的原则，公开选拔，竟聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用。《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中提出的经营管理者的三大素质条件和一条原则，就是我们选聘项目经理和项目管理人员的主要依据之一。 其次，要实行项目经理职业管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利险，遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设，让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼，并不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。 第三，要坚持精干高效，结构合理，“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。防止项目经理自由组阁，形成独立“王国”，保证项目部的管理层整体合力的有效发挥。
二、项目评估、合同签定是加强项目管理的关键环节实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足；有的评估、测算的权限不明确，方法不科学；有的评估、测算滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时算总帐。为解决好这个问题，我认为，必须抓好四个方面的工作：一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算。二是要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。三要依法签定承包经营合同，上缴风险保证金、委派主管会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。
三、人力资源的优化配置，是加强工程项目管理的重点。施工企业要根据工程项目对劳动力的需要情周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向作出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。
四、加强外部劳务管理，是向项目管理要效益的重要途径 外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。要根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外部劳务工，做到养在社会，用在企业，招之即来，挥之即去。施工企业应积极主动地同企业周边地区的社会劳动力市场接上轨，同劳务公司或相关企业保持经常的联系，使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应基地。当前，部分施工企业对外部劳务工的使用与管理，存在着一些不规范的现象如受人为因素的影响，违心地使用有“关系”的劳务队伍，使用一些无资质、低资质、低素质的劳务队伍。一旦出了问题，责任和损失全由企业承担造成项目亏损。有的项目经理对劳务队伍重包轻管、以包代管，安全质量事故频发，损害了企业的信誉和形象，丢失了市场。
五、深化责任成本管理，是加强工程项目管理的“核心”多年来，不少施工企业一直未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰，症结何在？笔者认为主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。因此，应当注重以下三方面的工作。
1、切实转变观念，强化成本意识。一是要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；二是要树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念；三是要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视、项目部全员参与、施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。
2、建立健全项目责任成本集约化管理体系。体系应包...
对会计师事务所审计项目管理的看法
会计师事务所是以人力资源为主要资产的行业，特殊的作业模式致使其离现代工业明确分工、标准组合、规模生产的高效率模式相去甚远，这也使项目时间管理和成本核算非常困难。对于这一问题，笔者认为，首要任务是建设会计师事务所审计项目的技术平台，即将审计程序标准化并进行工时上的量化。下面，拟对此进行探讨。 1.审计项目技术平台的实施 搭建审计项目技术平台的主要内容是将审计程序标准化，并将工时予以量化，将审计程序制作成标准的构件，每个审计项目进行前由项目经理根据需要挑选并集成这些构件。由于被审计企业及审计目的千差万别，技术平台的搭建是非常困难且需要慢慢完善的。结合风险导向审计理论和目前国内会计师事务所现状，笔者认为需要做以下几项工作： 首先，完善一般审计程序并将其在程序和工时上标准化。
如现金的监盘、累计折旧的测试等。经过多年的发展，注册会计师协会和各大会计师事务所均有标准的审计程序表，但是工时上尚未予以量化。因为审计人员能力不同、审计工作需要大量的沟通交流、企业的管理水平也不一样，即使是相同的程序，由不同的人实施、在不同的企业实施，其耗用的工时差异也比较大。但即使如此，也仍要制定一个标准工时，就像企业的计划成本，事后可以归纳总结差异。 其次，制定特殊的审计程序。如针对电力、化工等企业的特殊审计程序，将其在程序和工时上标准化。 最后，由于每个审计项目都有其特殊性，对于一些有针对性的审计程序，由项目经理在风险评估阶段（必要时可包括控制测试阶段）以后，根据具体情况制定特殊审计程序并在审计过程中对原定程序进行修订。
在对企业的内部控制测试完后，审计项目组成员将测试结果交给项目经理，并共同讨论企业的风险领域及应对措施，即进行风险的再次评估，对前阶段的判断做个修正，制定出更有针对性的实质性测试的审计程序并交由项目组成员实施。这样，审计过程中耗费人工较多的两部分，即内部控制测试和实质性测试所执行的程序都是由项目经理制定好的，项目组成员只需执行，减少了项目组成员工作的盲目性。当然，项目组成员在实施项目过程中发现企业的实际情况与项目经理的判断有差异时，可以向项目经理提出并修改审计程序及修订工时。 2.建设审计项目技术平台的环境 首先，风险导向审计的运用为建设审计项目技术平台提供了理论依据。风险导向审计强调了对企业的风险评估，这使项目经理可以在两次的风险评估中确定标准的审计程序，使审计质量和工时得以控制。
其次，审计软件的运用为建设审计项目技术平台提供了良好的技术环境。审计软件不但提高了审计效率，而且可以将审计程序嵌入到软件中，方便审计人员实施和审计底稿的复核，便于纠正对风险的判断及修订程序。审计人员可以以审计软件为载体传输审计底稿，项目经理可以在软件中复核底稿并修订审计程序。 再次，会计师事务所的客户大多数为常年服务的老客户，审计人员对客户通常比较了解，这使得项目经理可以更加精确地制定审计程序和标准工时，使审计项目的技术平台更加准确、可行。 最后，国内会计师事务所经过多年的发展，积累了一批经验丰富的审计人员，为建设审计项目技术平台提供了足够的知识环境。 3.建设审计项目技术平台的意义 首先，建设审计项目技术平台使得审计项目成本核算和考核成为可能。
若没有成熟的审计项目技术平台就不知道每个项目标准工时和标准成本是多少，就无法评价项目的成本是否合理，也无法考核项目经理的管理。 其次，建设审计项目技术平台使项目经理更加有效地复核审计人员的工作底稿，降低审计风险。审计人员的审计程序标准化了，项目经理可以更有效地复核下属人员审计程序是否执行到位，并更有效地对审计结果提出复核意见以降低审计风险。 最后，建设审计项目技术平台可以让审计人员更有效地开展审计工作。有些审计项目的审计人员进入现场时不知如何下手，往往边摸索边根据自己的理解开展审计工作，不但效率低下，还可能因审计人员胜任能力不足或不能勤勉尽责而带来审计风险。审计项目技术平台的实施使审计工作标准化，可以避免上述问题。
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