[合同管理监理工程师主要职责哪些]（一）主持开工前的第一次工地会议和施工阶段的常规工地会议，并签发会议纪要；有权参加施工单位为实施合同组织的有关会议。 （二）房建工程监理认为根据工程实际情况，监理工程师有权按...+阅读
工程管理员岗位职责：
1、在项目经理的领导下，按质量体系程序文件要求，完成专业管理工作；
2、负责编制本专业的管理实施细则，经项目经理批准后组织实施；
3、根据项目经理的安排，参与工程招标工作，做好招标阶段的本专业工作；
4、审核施工单位提交的计划、方案、申请、证明、变更、资料、报告等；
5、负责进场材料、构件、半成品、机构设备等的质量检查。
6、及时检查、了解和发现施工单位在组织、技术、经济方面的问题，并向项目经理报告，以便研究对策，解决问题；
7、深入现场及时发现并处理可能发生或已发生的工程质量问题；
8、负责现场施工安全、防火的检查监督。
9、参与分部（分项）工程、单位工程、单项工程等分期交工工程的检查和验收工作；
10、提供或收集索赔资料，积极配合合同管理组做好索赔的有关工作；
11、检查、监督并认真做好管理日记、协助项目经理完成管理月报工作；如实填报原始记录；及时报告现场发生的质量事故、安全事故和异常情况。
12、定期做好本专业管理工作总结；
13、认真完成项目经理分配的项目要素管理工作，负责将已完的检查资料、记录、文件等及时交给项目部保管；
14、完成项目经理交办的其他工作。
扩展资料
职业核心能力
具备对建筑工程项目进行施工组织和管理的能力。培养能从事中小型建筑工程施工管理、监理、技术经济分析和工程评价论证等工作高等技术应用性专门人才。熟悉建筑法规及合同管理，掌握施工程序、施工工艺、施工方法、质量标准；
通过理论知识的学习和实践技能的锻炼，具有编制施工组织计划，对施工进行组织、指导、监督、验收的能力；可进行建筑工程管理预算的审核、投标报价、投标策划，建设项目的经济分析评价等工作；具有一般建筑企业经营管理、项目管理能力。
参考资料来源：百科-建筑工程管理
项目管控的职责
在组织管控咨询过程中，向客户提交的咨询报告一般会是三个，《组织架构设计》、《岗位说明书》和《关键业务流程》。具体项目操作中，一般的思路是： 第一步，管理诊断； 第二步，确定公司管控模式； 第三步，确定公司的组织架构，包括设计公司的组织架构图、确定各部门的职责和权限、确定部门工作接口与工作关系； 第四步，在第三步的内容经过客户确认之后，完善岗位说明书； 第五步，优化及设计关键业务流程。 在实际操作中，最困难、与客户最不容易达成统一的是第三步，即设计组织架构图、确定各部门职责和权限、确定部门工作接口与工作关系这三部分，这三部分由于逐步涉及到客户的日常工作习惯和操作细节，客户的总经理（董事长）与高管层之间、高管层本身、部门与部门之间容易产生争论，难以形成统一的意见，进而导致沟通时间拖长，影响项目的正常推进。 解决这一问题的办法有很多种，以我个人的理解，增加部分阶段性文件可以帮助咨询师顺利走过这一关：在设计组织架构图的同时，完成《部门职责细分及工作接口》、《付款及合同审批权限表》、《业务重大事项评审表》三个文件。
一、《部门职责细分及工作接口》：包括以下几个部分：
1、各部门的职能。以房地产为例，如产品研发部有3个职能：项目策划、设计管理和成本控制；
2、每个职能的主要职责。如产品研发部上述3项职能中的项目策划有4项职责：土地信息收集、项目论证、项目获取和前期报批报建；
3、列出具体职责的主要工作节点。如上述4项职责中的土地信息收集有3个主要工作节点：市场研究、土地信息储备与分析、项目储备建议；
4、列出工作节点的主办部门和配合部门。如上述市场研究工作的主办部门是产品研发部，配合部门是营销策划部。 通过这张表，把部门的职能分解到职责再分解到主要工作节点，再对每一个主要工作节点确定出主办部门和配合部门。其实这些工作节点在岗位说明书里都是体现的，先期把这些节点汇总出来，列在一张大表里，有利于讨论和理解。所有部门的工作都摆出来，谁负责谁配合，一目了然，客户更容易形成决策，达成统一；
二、《付款及合同审批权限表》。将公司所有付款及合同类审批项目（需要考虑到例外情况）列示出来，对每一个项目，从审批内容、主办部门和审批权限（复审部门、审批人、最终决策人）这几个纬度进行确认。 通过这张表，客户可以很清楚的看到公司所有与钱相关事项的权限分配，每笔钱由哪个部门负责，在哪个方面负责，多大的金额最终谁决策等；
三、《业务重大事项评审表》。把公司业务工作中单个部门无法决策的事项汇总出来，对具体的每一个事项从评审内容、评审时间点、评审成员、召集人、上报部门、决策人几个纬度进行确认。如房地产企业的设计工作有如下几项工作是本部门无法单独决策的，需要接交评审：
1、策划工作任务书的确认；
2、客户定位、价格定位及产品定位；
3、设计任务书的确；认；
4、设计供方入围评审；
5、设计合同评审；
6、设计评审及定案；
7、重大设计调整；
8、某万元以上的单项设计变更。 其中第1项“策划工作任务书的确认”工作，评审内容是工作任务书内容的准确性，评审时间是签订策划合同前，评审成员是分公司领导班子、产品研发部经理及经办人，召集人是分公司总工程师，上报部门无，决策人是总经理。 这张表汇总了公司所有与业务相关的、单个部门无法决策的事项，什么业务哪个部门最终负责，谁是召集人，谁参与评审，谁决策，决策的时间点等。 上述三张表从三个不同的角度清晰的分解了公司各个部门的责、权、利以及部门与部门之间的工作关系，到了这个阶段，虽然公司的岗位说明书还没有出来，但管控体系基础搭建完成了。 通过这三张表，客户可以很快理清思路，从整体上把握住公司的管理状态。对于三张表里提供的具体方案，客户可能会根据其自身的理解做出改动，有时会是很大的改动，但有一个讨论的基础，客户能够很快地在这个基础上达成共识、做出决策。这个难点解决了，有了大帽子，后面的岗位说明书、关键业务流程完成起来就顺理成章了。
项目管理的职能和任务是指对项目实施所需资源进行计划控制等
一、什么是项目所谓项目，简单地说，就是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。一般来说，项目具有如下的基本特征：
1、明确的目标其结果只可能是一种期望的产品，也可能是一种所希望得到的服务。
2、独特的性质每一个项目都是唯一的。
3、资源成本的约束性每一项目都需要运用各种资源来实施，而资源是有限的。
4、项目实施的一次性项目不能重复。
5、项目的不确定性在项目的具体实施中，外部和内部因素总是会发生一些变化，因此项目也会出现不确定性。
6、特定的委托人它既是项目结果的需求者，也是项目实施的资金提供者。
7、结果的不可逆转性不论结果如何，项目结束了，结果也就确定了。
二、制约项目目标成功的因素
1、委托人的评价
2、项目范围
3、项目成本
4、项目进度
三、什么是项目管理所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。
即从项目的决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理内容：
1、项目范围管理是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。
2、项目时间管理是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。
3、项目成本管理是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。
4、项目质量管理是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。
5、人力资源管理是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。
它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。
6、项目沟通管理是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。
7、项目风险管理涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。
8、项目采购管理是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。
它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及的管理等项目工作。
9、项目集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。
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