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华为如何选拔优秀管理者

02月24日 编辑 39baobao.com

[华为公司的人才选拔制度基本流程应该包括哪些]从华为的发展历程看,一方面,华为在很大程度上深入地理解和遵循了工业化国家企业发展的理念、规则、路径和方法,特别是在管理体系、技术研发体系和产品质量体系的构建过程中,通过...+阅读

公司发展需要大量的管理者,优秀管理者有三个衡量的标准:

一、具有敬业精神,对工作是否认真,改进了,还能改进吗?还能再改进吗?

二、具有献身精神,不能斤斤计较。

三、具有责任心和使命感,这将决定管理者是否能完全接受企业的文化,担负起企业发展的重担。企业在选拔管理者的过程中要坚持以下几个原则:第一,管理者要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感,能够不断提高自身的驾驭与管理能力。华为要求每个管理者都能够亲自动手做具体的事,那些找不到事做又不知如何下手的管理者,就会面临被精简的命运,会将没有实践经验的干部调整到科以下的岗位去。在基层没有做好工作的,没有敬业精神的,是得不到提拔的,任何虚报数字、作风浮夸的干部都会被降职、降薪。 在华为,要求中高层管理者要具备自我提高的能力,能够很快地适应社会、企业的发展要求。同时,管理者必须充分理解企业的核心价值观,具有自我批判的能力。要关心部下,善于倾听不同的意见,能够和持不同意见的人交朋友,分析这些人的问题,给他们帮助。对管理者而言,做员工真诚的朋友很重要,这样,员工就能和你说知心话,可以弥补管理者在工作中的缺陷。第二,管理者要具备领导的艺术和良好的工作作风。在华为,我们强调批评与自我批评的工作作风,从高层一直传递到最基层。在公司内部允许员工对自己的上级,对自己的部下进行批评,否则人人都顾及影响,都做“好人”,企业管理的进步就无从说起。第三,要站在公司的立场上综合地选拨,而不能站在小团体、小帮派的立场上选拔管理者。区别这个人是否具有成为合格管理者的潜质,主要看这个人的基础、素质以及能力,不能论资排辈。同时,要允许持不同意见的人存在。华为实行的是干部对事负责制,而不是对人负责制。对人负责制会滋生一些不良风气,会出现使很多人说假话、封官许愿、袒护问题、以人划线等一系列的毛病。华为对管理者有几条纪律:管理者只能以个人名义表达自己的意见,不允许使用联合签名的方式。管理者个人对问题的看法,只能用电子邮件的方式发给专用邮箱反映,而不允许未经批准擅自把电子邮件发上公告栏。当公司认为意见可以公开时,才可以公开发表。不管是正面意见还是负责意见,未经批准,在华为都是错误的。第四,管理者必须具有培养超越自己的接班人的意识,具有承受变革的素质,这是企业源源不断发展的动力。企业变革的阻力一般都来自管理层,管理者要以正确的心态面对变革。变革从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡,这种平衡的循环过程,促使企业核心竞争力提升与效益增长。在这个过程中,管理者的利益可能会受到一些损害,大方丈可能会变成小方丈,原来的庙可能会被拆除,这时,管理者要从企业发展的角度出发,用正确的心态对待。就像华为,正处在一个组织变革的时期,许多高中级干部的职务都会相对发生变动。公司会听取管理层的倾诉,但也要求服从,否则变革无法进行。等变革进入正常秩序,公司才有可能按照干部的意愿及工作岗位的需要,接受他们的调整愿望。第五,企业对候选的管理者要进行深入的了解与沟通。华为就要求管理者的个人履历加强透明度,他也可以选择放弃对公司的透明度,这样,公司也会放弃选择他做干部的权利。对管理者个人状况的了解有助于解决管理层的腐化问题。华为还有一个选拔管理者的原则:凡是没有基层管理经验,没有当过工人的,没有当过基层秘书和普通业务员的,一律不能提拔为管理层,哪怕是博士也不行。学历再高,如果没有实践经历,也不可能成为一个合格的管理者。

华为ceo余承东哪里人

余承东是安徽省六安市霍邱县人,华为技术有限公司的CEO是任正非。余承东是华为消费者业务CEO 、华为技术有限公司高级副总裁,同时任华为技术有限公司董事会成员、常务董事。

余承东1969年生,国籍为中国,民族为汉族,在西北工业大学取得学士学位,在清华大学取得硕士学位。1993年加入华为,历任3G产品总监、无线产品行销副总裁、无线产品线总裁、欧洲片区总裁、战略与Marketing总裁、终端公司董事长及消费者BG CEO等。

扩展资料

在余承东带领华为消费者业务的阶段,华为消费者业务收入比他刚接手时翻了26倍,消费者业务收入在华为全年收入中占比达50%左右。而消费者业务在全球市场扩张(获得用户、数据、品牌知名度等),以及收入上迅猛增长,对华为有非常重大的意义。

对于华为的未来,余承东表示:华为主要分四大块业务,分别是运营商业务、消费者业务、企业业务和无线业务。

参考资料:搜狗百科-余承东

参考资料:华为官网-管理层信息余承东

参考资料:搜狗百科-任正非

关于华为公司的一些疑问懂得人回答对我很重要

华为的企业文化 华为成立于1988年。经过10年的艰苦创业,华为建立了良好的组织体系和技术网络,市场覆盖全国,并延伸到香港、欧洲、中亚。公司现有员工3000余人,其中研究开发人员1200余人。在发展过程中,华为一直坚持以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化,发展民族通信产业,连续3年获得深圳市高科技企业综合排序第一,1995年获得中国电子百强第26名。1996年产值达26亿元,1997年已超过50亿元,到1999年已达到120亿元左右。 目前,华为在大容量数字交换机、商业网、智能网、用户接入网、SDH光传输、无线接入、图像多媒体通讯、宽带通讯、高频开关电源、监控工程、集成电路等通信领域的相关技术上,形成一系列突破,研制了众多拳头产品。1996年交换机产量达到250万线,1997年达400万线(含出口)。华为的无线通讯、智能网设备和SDH光传输系统正在大批量装备我国的通信网。华为不仅在经济领域取得了巨大发展,而且形成了强有力的企业文化。因为华为人深知,文化资源生生不息,在企业物质资源十分有限的情况下,只有靠文化资源,靠精神和文化的力量,才能战胜困难,获得发展。

一、民族文化、政治文化企业化 华为人认为,企业文化离不开民族文化与政治文化,中国的政治文化就是社会主义文化,华为把共产党的最低纲领分解为可操作的标准,来约束和发展企业高中层管理者,以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。华为管理层在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时,又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则,坚持以物质文明巩固精神文明,以精神文明促进物质文明来形成千百个“雷锋”成长且源远流长的政策。华为把实现先辈的繁荣梦想,民族的振兴希望,时代的革新精神,作为华为人义不容辞的责任,铸造华为人的品格。坚持宏伟抱负的牵引原则、实事求是的科学原则和艰苦奋斗的工作原则,使政治文化、经济文化、民族文化与企业文化融为一体。

二、双重利益驱动 华为人坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。这是因为,没有为国家的个人奉献精神,就会变成自私自利的小人。随着现代高科技的发展,决定了必须坚持集体奋斗不自私的人,才能结成一个团结的集体。同样,没有促成自己体面生活的物质欲望,没有以劳动来实现欲望的理想,就会因循守旧,固步自封,进而滋生懒惰。因此,华为提倡欲望驱动,正派手段,使群体形成蓬勃向上、励精图治的风尚。

三、同甘共苦,荣辱与共 团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。成功是集体努力的结果,失败是集体的责任,不将成绩归于个人,也不把失败视为个人的责任,一切都由集体来共担,“官兵”一律同甘苦,除了工作上的差异外,华为人的高层领导不设专车,吃饭、看病一样排队,付同样的费用。在工作和生活中,上下平等,不平等的部分已用工资形式体现了。华为无人享受特权,大家同甘共苦,人人平等,集体奋斗,任何个人的利益都必须服从集体的利益,将个人努力融入集体奋斗之中。自强不息,荣辱与共,胜则举杯同庆,败则拼死相救的团结协作精神,在华为得到了充分体现。

四、“华为基本法” 从1996年初开始,公司开展了“华为基本法”的起草活动。“华为基本法”总结、提升了公司成功的管理经验,确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策,构筑公司未来发展的宏伟架构。华为人依照国际标准建设公司管理系统,不遗余力地进行人力资源的开发与利用,强化内部管理,致力于制度创新,优化公司形象,极力拓展市场,建立具有华为特色的企业文化。 附录《华为公司基本法》摘要 核心价值观 追求 第一条 我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求,使我们成为世界级领先企业。 员工 第二条 认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。新生知识、新生人格、新生个性,坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工,是我们事业可持续成长的内在要求。 技术 第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果,虚心向国内外优秀企业学习,独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列,用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林。 精神 第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏,奉献者定当得到合理的回报。 利益 第五条 我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体,并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意。 社会责任 第六条 我们以产业报国,以科教兴国为己任,以公司的发展为所在社区做出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛,为中华民族的振兴,为自己和家人的幸福而不懈努力。 基本目标 顾客 第七条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和周到的服务满足顾客的最高需求。并以此赢得行业内普遍的赞誉和顾客长期的信赖,确立起稳固的竞争优势。 人力资本 第八条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。具有共同的价值...

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