[如何进行IT项目管理]IT项目管理需要运用项目管理技术和方法理念,实现整个项目开始、实施过程中、结尾的整个过程管理。不仅管理周期长、项目实施范围大、涉及因素多,还需要项目经理有着充足的经验...+阅读
作为供应商,做项目管理主要是针对不同的客户及不同的项目要求而设置的。许多企业都设置了项目管理部门。具体如何设置及分权等要根据自己公司经营性质等情况而定。介绍一个通行的做法。
一。宏观管理(主要涉及部门的架构及工作内容等)
1.项目管理部门的建立(人员的招聘,任用,部门权限,工作职责及部门管理规定的制定,及文控的书面规定。如:ISO9000,等文件类的)
2.项目管理的工作范围和职责划分。
3.项目管理的风险与成本评估管理。
4.项目整合管理。
5.项目管理的进度与沟通管理。
6.项目考核、评估及监控管理。
7.项目的中止管理。
8.项目管理的表格,图纸,文控等方面的管理。
二。微观管理(主要指工作流程)这里提供一个工厂类的项目管理流程。1.以日本工作的项目管理为例
客户订单-----订单评估----(涉及到新产品,新材料等发生变化,非常规类订单)----项目风险及成本评估---(OK)----项目管理部门接收及订单分解(项目部门协调各部门展开项目)---
a.图纸设计及产品质量等要求,(技术部门)
b.产品检验要求: IPQC,QA出厂检验要求,IQC的质量检验要求(品质部门)
c.产品生产组装要求及作业指导书(生产部门)
d.工程设计要求及指导。(工程部门提供给生产部门)
e.采购部品质量要求,采购部品图纸,采购部品报价等(采购部门)
f.仓储管理
g.成本分析及进度控制。(项目部门)
-------各部门根据项目部门的要求,在规定时间里回复进度----项目负责人组织部门联席会议,总结项目进度-----
采购部品报价及到货---样品评估(包括IQC检验,工程评估,技术评估)(OK)----样品试产---IPQC检验----QA检验---项目部门(样品,报价,图纸,说明书资料等)--(ok)---客户--(ok)-----客户订单----批量性试产---(ok)--转入常规类订单。
以上,为工厂类企业项目管理的范例,建筑行业等其他特殊行业,项目管理的内容根据自身特点有所区别。
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