[求一篇常驻人员进出管理制度]第1章 总则 第1条 为确保出入公司的人员、车辆及物品安全,规范人员、车辆及物品的出入秩序,特制定本制度。 第2条 本制度适用于对出入本公司的所有人员、车辆及物品的管理。...+阅读
我认为要成为一名合格的管理人员,应该从以下方面入手:
1、共同建设高度认同的企业文化:高度认同的企业文化是科学有效管理的基石。良好的管理取决于对某些基本价值观的接受,管理工作必须借助于一个平台,也就是一个环境,这个环境包括物质环境和人文环境。现代化的高科技企业最重要的不是先进的技术,也不是雄厚的经济基础,而是“人”——训练有素的员工,而任何一个员工特别是新员工要接受企业的基本的价值观念,是一个非常艰苦的过程,必须向其灌输基本的价值观念,所以初期培训和后续教育是一个很重要的环节。
2、理解人类共有的癖好,例如猜忌,嫉妒、地位、偏见、感知、性情、积极性和才能:管理者要培养的最有价值的素质是——耐心、和蔼和体贴别人。机器和化学剂不会介意你对它们温和还是粗暴,但人类会。 你的手下不仅是工程师、会计师、行政人员、销售人员,他们是人——这是最首要的。他们有家人、朋友、喜好和厌恶。人类是有感情的。尊重他们的人格,你就能得到他们的尊敬和忠心。反之,他们就会失去为你工作的动力。“己所不欲,勿施于人”,这也是管理上的金科玉律。当你将批评下属或表达不满时,先问自己,“我是否喜欢别人用这种方式对我说话呢?”想想如果自己处于他们的位置,希望得到何种和蔼和体贴呢?然后再以同样的态度施于下属。
3、广开言路: 一个真正具有生产效率的部门是每个人都积极思考更好、更有效率的工作方法,以更少的时间和更低的成本,生产出更高质量的产品。要达成这种革新,必须接受新构想,而且还要鼓励下属创新。激励办法很多,如给奖金、假期或礼物。但最有效的动力是,让员工知道管理层确实在聆听或将员工的建议和构想付诸工作中。
4、给属下一个上升的空间 。如果员工没有可望得到的上升空间,那么他的工作就到头了。工作到头的员工通常表现烦恼、不愉快、生产效率低下。把你的部门组织起来,让每个人都有晋升的机会,形成在头衔、职责、地位和薪酬方面的逻辑晋升阶梯。如果你的部门太小,不能做到这步,晋升机会可能不可避免地要向部门外的职位发展。若是这样,不要拖住属下的发展,反而要鼓励他们达到自己的目标,那么在与你一起的岁月里他们会使出最大的干劲。
5、组建一个成功的团队:一个成功的管理者应该成为孜孜追求团队整体贡献的榜样,把一部分的精力放在人才梯队的培养和管理的规范化上,不争功、不抢利。个人的力量永远是有限的,而建设一个坚不可摧、百折不挠、人才辈出的团队却是至关重要的,集体的力量壮大了,个人的表面成绩隐去了,但他对组织目标的贡献,却是任何一个只突出个人业绩的主管无法比拟的。
6、批判和自我批判同时不断学习新的管理知识和方法,并恰当地结合实际工作付诸实践;学习所属领域的专业知识,提高技术技能。
7、善于授权:管理者并不是任何事情都必须亲力亲为,英国著名的维廉·巴克莱博士在其撰写的《花香满径》一文中指出:“我们不应该把所有的事都抓在自己手里,认为只有自己才做得好。”此语道出了授权于下属对管理者的重要性。我们常常看到许多主管成天忙于应付各类例行或例外事件,他们自己也总是抱怨工作太忙,都快喘不过气来了,乍一听,还挺让人敬佩他们的敬业精神。其实细细想来,这只能说明他们不善于授权,不善于将工作转移给有能力的下属去做,或许是不信任下属,或许是一种私心在作祟,不给下属在实践中磨练从而提高各方面能力的机会。有的管理者甚至将一些有价值的信息,好的方法紧攥在自己手里,形成一种这事非他莫属,别人无法替代的局面,这实在是各级管理者必须克服的。一个似乎看不出有多大业绩的主管,但他所带领的团队业绩突出,他所培养的干部个个出类拔萃,他起到的是一种催化剂和粘合剂的作用,也起到一种给组织造血的功能,这样的人才是优秀的管理者。
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