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松下幸之助明确提出“自来水”的概念是在昭和七年（1932年）。从1918年开始创业，到1931年底，松下电器已经不再是小作坊，它能够制造四大类两百多种不同的产品：电源固定装置、收音机、电灯、干电池、电热装置（例如电熨斗），这样的成绩在日本经济大萧条时期尤为突出。到了1932年的时候，松下电器所遇到的问题是，从小型企业过渡到中型企业，组织开始失去方向感。 松下幸之助那时已经对经营有了一些思考，而他希望的是，能够从更为本质的角度去理解和解释经营的目的与企业的价值。在松下电器不断发展的时代，他时常问自己：“一直以来，我们遵循社会共同理念做生意，也还算顺利，然而我越来越觉得这是不够的。企业的使命究竟是什么？一连几天我思考这个问题直至深夜，终于有了答案。
” 简单来说，松下幸之助认为企业的使命就是：消除世界贫困。比方说，水管里面的水固然有其价值，然而喝路边的自来水不用付费也不会受到责备，这是因为水资源相对丰富。企业的社会责任也同理，正是让世界物资丰富以消除一切不方便。“企业经营的最终目的不是利益，而只是将寄托在我们肩上的大众的希望通过数字表现出来，完成我们对社会的义务。企业的责任是：把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜”。 实际上，松下幸之助之所以在企业建立十几年后才发现了这一“真谛”，主要是受到了宗教事业及其价值的启发。1932年，松下幸之助在一个信仰佛教的经销商朋友的劝说下，参观了天理教总部，并深深地为佛教寺院众生热火朝天、不计名利、忘我工作的场景所震撼。
他意识到，如果企业经营也能像宗教事业一样，通过信仰和超越物质利益追求之上的价值观凝聚人，也一样可以具备强大的生产力。 同时，他进一步认识到，企业存在与宗教传播具有相同的神圣价值。宗教可以为人们带来精神安慰，而企业则可以为世界创造物质财富，二者都是神圣的事业。而作为松下电器来说，其经营的最高使命也应该具有普世关怀，于是他想到了“自来水”这一看似异常普通却价值非凡的产品，认为企业经营就应该生产像自来水这样一是为人们广泛需要，二是十分便宜以至于人人都能享用的产品也只有基于这一价值观开展经营活动，才有可能具有最强大的动力，获得巨大的市场份额，并赢得消费者的尊重。 认识到这一点后，松下幸之助十分兴奋，认为是找到了“命知”，并将昭和七年（1932年）的5月5日定为公司的创业纪念日。
为了达成这一使命，松下幸之助还定下了250年的目标，以25年为一个阶段，用10个阶段来完成目标。而那时，松下幸之助认为，公司还只是处于打基础的第一阶段。 “自来水哲学”的提出并非无源之水，它与早年松下电器的经营思路其实是一脉相承的。早期，松下电器更注重市场为导向和实用主义的策略。尤其是，不投入过多资源进行技术创新，而是适时介入大众需求强烈的市场。通过短、平、快的开发模式，大量生产低成本、高品质、较低价格的产品，由此赢得巨大的市场份额；同时，进一步降低成本、降低价格，继而逐渐达到提供的产品像自来水一样便宜的境界。 松下电器创业初期研发炮弹型自行车灯并采用激进的销售策略制胜的案例，就是一个体现。松下公司最初看到了当时市场对自行车灯的需求相当大，而且在不断增长，但现有产品种类都有各种各样的严重瑕疵，因此决定自主研发制造出一款大幅改良的电池车灯，不仅构造简单，而且经济耐用。
但没想到，性能卓越且价钱便宜的新产品在最开始并没有得到顾客的认可。于是，松下采取大胆的营销策略，让零售商在产品卖出去、而商店也相信顾客满意时再付费，没想到获得了销售的巨大成功。 这一款“炮弹自行车灯”的成功，靠的并仅仅是激进的销售策略本身。更核心的是，这种策略背后的推动力，是松下电器始终秉持着对客户需求的高度敏感，以及研发新科技来满足顾客需求，而焦点是针对可以被大量制造与销售的产品。 随后，松下电器屡次使用这一策略，不断扩充产品线，扩大自身的经营范围。其中，决定大量生产电熨斗，也从一个侧面证明了这一策略的有效性，更重要的是，验证出“自来水哲学”的价值。 当公司决定大量生产质优价廉的电熨斗时，松下电器碰到的问题是，月生产1万个是否能卖出去？彷徨之中，松下幸之助想到，还是应该回到松下电器为什么要生产电熨斗这个最原始的出发点来考虑问题。
企业之所以担心电熨斗不能卖出去，关键还是价钱贵。“这么方便的东西，但因为价钱贵，很多想用的人都买不起。因此，只要降低价钱，就会有许多人去买。如果很多人要买，乍看起来月产万个似乎多，但实际上是能够卖出去的；先决条件是，降低价格，使大家都能买得起。” 松下幸之助做出生产1万个电熨斗的决策，实际上是与当时多数企业的做法背道而驰的。当时，一般来说，只要现有市场不够大，企业绝不会着手大量生产，即使手上握有卓越的产品也是如此，一般认为这样的风险太大。因此，松下电器这一大胆决策与产品的销售成功，不仅是松下幸之助“自来水哲学”的经营智慧的成功，更重要的是，其决策的出发点是，看到了更多普通老...
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