[企业绩效管理战略十部曲]在未来几年，企业可能需要重新评估其人力资源管理的价值，并需意识到员工规划和绩效管理是提高企业竞争优势的重要手段。那么如何才能制定出优秀的绩效管理计划，从而提高企业的...+阅读
绩效导向的文化兼容性
平安引进了如此多的重量级海外人才，自然离不开它富有吸引力的薪酬待遇。2007年年报显示，平安高管除马明哲外共有4人的税后薪资在千万元以上，其中梁家驹的税后薪资高达2 688.2万元，成为A股上市公司中的“打工皇帝”；张子欣税后收入2 664.8万元。另外两名是加入平安不久的首席金融业务执行官理查德。杰克逊和首席投资官约翰。皮尔斯，两人2007年的税前薪资分别为1 992.7万元和1 163万元。
尽管平安解释上述管理层巨额收入的主要来源是2004年设置的与H股股价挂钩的长期奖励计划的兑现，以及2007年业绩高速增长产生的绩效奖金，但如此高薪还是引发了舆论及投资者的强烈质疑。平安回应说，平安的薪酬设计与公司愿景紧密挂钩。平安的目标是成为国际一流的金融集团，为此就要吸引国际化人才，自然薪酬也要国际化。而从机构的统计来看，平安的人力资本回报率高于市场平均水平，因此并不存在人力成本过高的问题。
目前平安内部执行的是两套薪酬体系：对于外籍高管与公司执行董事，采取国际化薪酬体系；对国内员工，则采取同业水平确定的薪资体系。海外高管薪酬的确定过程是，首先由猎头公司按海外市场水平形成建议，平安的薪酬规划部门据此做出薪酬方案，然后方案报公司薪酬委员会审议，并最后在公司董事会上表决通过。
除了有竞争力的薪酬，平安吸引并留住“外脑”的原因还在于其兼容并蓄、以绩效为导向的企业文化及完善的制度化平台。
平安强大的包容性和吸收力得益于严格的业绩考核制度，以及一种尊重“强者”的文化。在平安人看来，要想成为明日的“强者”，既要勇于向大的对手学习，也要敢于否定自我，无条件地接受“强者”身上更先进的一切。只要找到了更先进的新东西，能够帮助平安进一步缩短与“世界一流企业”这个目标的距离，平安便义无反顾地淘汰那些失效的旧思维、旧管理方式，包括无法适应企业发展速度的人。
因此，平安给予外籍人才高额的薪酬，还给予他们充分发挥的空间，并且尊重他们的文化和所具备的知识技能，而绝不会去试图“同化”。同时，平安的“强者文化”也让“外脑”在平安内地员工的眼中不会以“另类”的形式存在，而被视为引进机制后理所当然的结果。
鱼和熊掌如何兼得
平安一直被称为中国寿险行业的“黄埔军校”。自2003年下半年保监会新批18家保险公司后，据平安内部统计，共有10多个分公司总经理级别的高管被新筹建的保险公司挖去。
在大量引进海外人才的同时，多位参与平安创业的本土高管辞别，尽管这和中国保险市场快速发展，新公司不断涌现有关，但外脑的“替代效应”也不能忽略。
在平安各子公司董事长和总经理中，除了早早晋升为集团班子的成员，更多的是外援的身影，很少有本土人员坐到专业子公司一把手的位子上。对于那些离开的平安管理者，新东家开出的高薪固然有吸引力，但平安的上升空间有限也难辞其咎。以前大多存在于外资公司的所谓“玻璃天花板”，在中资公司平安中也已经成为现实。
尽管平安对外宣传，平安的经营已经系统化，不会因为任何一个人的变动而产生不利影响，同时平安还采取了多项措施来保留人才，包括内部造血计划、长期奖励计划等，并不遗余力地对员工进行多方面的培训，投入巨资兴建了平安金融培训学院，以使得本土员工逐步提升自己的素质和能力。
引入的外援对于平安的本土人才并非只产生替代作用。平安在挑选外援时，不但要考察其专业领域是否具有国际的知识和技能，是否有跨国公司的实践经验，以及较强的文化适应能力，还有一个重要的标准是，他们是否有愿意培养本土人才的博大胸怀。
事实上，在平安和“外脑”签订的聘用合同中，很多都列明其工作职责之一就是为平安培养本土人才，提高团队专业能力。
以精算师迈尔为例，他进入平安不久，便从公司产、寿险的企划、精算部门抽调了近10名年轻的精算人员，组成了独立建制的总精算师办公室。只要不出差，迈尔几乎每天都要向这些年轻人“传经授道”，同时他还组织制定了一个平安精算人员的发展计划。优秀外援在团队建设上的努力，大大提高了平安本土人才的能力。
“平安并不是单纯地引进海外人才，它更想达到的目的是本土人才的国际化。”平安新闻发言人盛瑞生表示。这也是平安人才战略的最终目的。
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