[人才测评方法质量体系]人才测评方法的质量体系研究的是测评活动中所应用的各项技术的质量问题。一个好的人才测评方法应该是可信的、有效的，并且是可重复的。这就涉及到人才测评中的一系列技术指标...+阅读

一、 基于企业战略 企业后备人才梯队的建设及管理应以企业战略为出发点。企业战略是公司发展的目标，基于此目标产生人才需求，不同企业及不同的企业发展阶段由于战略目标不同导致了人才需求的差异。比如为实现快速扩张S企业制定“百名店长工程”建立针对店长的人才储备和选拔。为了夯实管理基础，X企业针对中层及基层管理干部建立人才储备和选拔机制。

在建立企业人才梯队机制时，要明确企业发展战略，形成清晰的人才发展思路，在此基础上进行后备人才评估、培养和选拔工作。

二、 建立良好的企业文化 良好的企业文化对后备人才管理体制有效运行能够起到积极的促进作用。人力资源总监认为，企业应形成公平竞争、积极向上的文化机制，鼓励优秀员工进入后备库进行培养。人才梯队建设及管理应得到企业高层的支持，需要其调动整个企业各个方面的力量来进行推动。

企业HR应加强人才梯队建设的宣贯工作，让部门负责人充分理解并支持和配合。一方面HR每年在启动人才梯队选拔时可以将人才梯队计划在公司范围内进行宣贯，另一方面督促和指导部门负责人将计划贯彻落实到部门中去，在全公司形成一个良好的运行氛围。

三、 建立合理的人才发展通道 企业应该为后备人才建立良好的发展通道，通过HR与员工个人的面谈沟通确定其发展目标和通道，激励其不断提升自己的能力，实现个人职位提升。

一般地，企业应为员工设置管理类和专业类通道，员工可依据自身岗位和条件，选择适合自己的发展通道。同时，除了可以纵向提升外，员工可根据自身条件选择横向流通（原则上是平级流通）。

四、 建立合理的人才梯队 人才梯队的划分是结合企业战略和业务现状作出的，在很多企业中人才梯队计划也被称作接班人计划。在企业中，针对管理人才做的人才梯队较多，一般分为三层，即高层、中层和基层。

同时，也有越来越多的企业针对专业类人才建立后备人才梯队，包括技术类人才、操作类人才等。建立怎样的人才梯队，放哪些、分几层，这些问题需要企业做出分析和判断。总之一点，人才梯队应与企业战略和人才战略相结合，能够保证人才梯队对于企业战略的保障作用。HR应分析企业目前人才现状，未来人才需求，并且能够与企业高层进行深度沟通，清晰把握企业战略发展方向，以便做出正确的人才梯队建设的决策。

五、 完善入库选拔机制 企业应建立完善的入库选拔体制保证绩优及有潜力的员工能够进入后备库进行培养。

六、 完善培养管理机制 对于进入后备库的员工，企业应创建良好的培养环境，采用多元化的培养手段对后备人员进行针对性的培养。

七、 完善人才梯队退出机制 后备人才梯队应进行动态管理，保证企业最优秀（或最具潜力）的员工能够进入后备人才梯队进行加速培养。

人才梯队动态管理的终端是退出管理，企业应建立合理的退出机制，使人才梯队管理与企业内部选拔和晋升机制相对接，对后备人才产生良好的激励作用。

八、 人才梯队应与其他人力资源体系相结合 人才梯队建设及管理不是一个单独的系统，它是人力资源工作中的一个子环节，要想发挥人才梯队的作用人才梯队机制应与其他人力资源体系结合起来，包括招聘管理、绩效管理、培训管理、员工发展等。

企业应做好人才梯队管理机制与其他管理体系的对接，保证其良好的运行和管理。

如何建立公司人才梯队

首先。人力资源部在员工内部建立人才梯队建设计划。由人力资源部专业人员及公司相关管理人员组成专家小组，针对公司现在各岗位的岗位职责说明书和岗位要求，制定出各岗位的发展方向，可以以图文或图表的方式制定出来。职位发展可以是横向的也可以是纵向的。由人力资源部制定人才梯队建设制度，经过专家小组讨论，通过则可实施。其次。召集公司管理人员开会，宣导公司人才梯队建设制度，让部门负责人充分理解并支持和配合。一方面人力资源部可以在公司里将人才建设计划充分宣扬，另一方面部门负责人及时将计划贯彻落实到部门中去，在全公司形成一个人才培养造势。再次。部门经理根据符合梯队成员条件对员工进行考察，并计划培养人数量及时间，并把此工作纳入对部门负责人的考核里，一个季度或半年必须培养出具有哪方面能力的人。

发现有符合梯队建设的人员，则上报人力资源部备案，由人力资源部填写成员信息表，并及时与成员沟通其自己的发展方向，优胜及劣势，需要得到什么样的提升及培训等。最后。根据制度实行人才培养和选拔，对梯队成员进行工作跟踪及考核，一个季度或半年对人才进行评估，需要培训的及时安排培训，可以提升的及时提升，全力贯彻人才梯队建设制度，如只制定制度，不执行，那人才梯队建设将形同虚设...

企业人才梯队如何建设

转载 人才梯队建设的步骤 首先，人力资源部在员工内部建立人才梯队建设计划。由人力资源部专业人员及公司相关管理人员组成专家小组，针对公司现在各岗位的岗位职责说明书和岗位要求，制定出各岗位的发展方向，可以以图文或图表的方式制定出来。职位发展可以是横向的也可以是纵向的。由人力资源部制定人才梯队建设制度，经过专家小组讨论，通过则可实施。 其次，召集公司管理人员开会，宣导公司人才梯队建设制度，让部门负责人充分理解并支持和配合。一方面人力资源部可以在公司里将人才建设计划充分宣扬，另一方面部门负责人及时将计划贯彻落实到部门中去，在全公司形成一个人才培养造势。 再次，部门经理根据符合梯队成员条件对员工进行考察，并计划培养人数量及时间，并把此工作纳入对部门负责人的考核里，一个季度或半年必须培养出具有哪方面能力的人。

发现有符合梯队建设的人员，则上报人力资源部备案，由人力资源部填写成员信息表，并及时与成员沟通其自己的发展方向，优势及劣势，需要得到什么样的提升及培训等。 最后，根据制度实行人才培养和选拔，对梯队成员进行工作跟踪及考核，一个季度或半年对人才进行评估，需要培训的及时安排培训，可以提升的及时提升，全力贯彻人才梯队建设制度，如只制定制度，不执行，那人才梯队建设将形同虚设。 组织梯队建设是员工职业生涯和企业业绩的双赢举措，员工不断的接受新岗位和层次的变化，必须不断地提升自身素质，改善素质结构。而这种职位上升的过程也将给员工们很大的精神满足。自觉的把自己的工作效率提高到最大。员工整个奋斗的过程也是企业业绩增长的过程。

人才梯队建设和开发计划实施流程 实施流程方式，主要包括： 计划启动与培训（计划获得共识，并进行相关的培训） 确定关键岗位层级图（确定公司哪些是关键岗位，人才梯队建设是针对关键岗位的，关键岗位的确定方法等，最终形成公司关键岗位层级图） 人才盘点和发展力评估（根据关键岗位层级图确定关键人才，对他们进行发展力评估。评估内容包括两个方面：一是在此岗位期间绩效总体表现，二是基于此关键岗位胜任素质模型的胜任能力评估。这部分重点在于关键岗位胜任素质模型的建立和评估方法的确定，是整个计划工作的重点和难点，计划想上一级集团寻求支援。最后根据两部分评估结果形成人才发展九方格图，并列明员工在图中所处位置。） 关键人才发展计划与实施（根据关键人才发展力评估报告，并结合集团现有投入资源，制订集团关键人才发展和培养计划。

计划主要内容应包括关键人才发展力总体评估情况和分析、关键人才任用、晋升、岗位轮换、培训等建议，并通过有计划、分阶段地实施人才发展计划，达到培养人才、形成人才梯队的目的。） 跟踪、反馈与调整（在人才继任与开发计划的实施过程中跟踪进程和效果，不断反馈，增进内部管理沟通，并根据实际情况采取调整措施，规划和调整下一步的行动。）

如何构建企业的人才梯队

现代企业生存和发展的根本不是资金，也不是生产设备和技术，而是人。因为不论是生产管理、财务管理，还是技术管理，归根结底都是人的管理。有了人就有了一切，只要有人才，一切困难都会迎刃而解。人才结构任何一个企业其员工都是由不同职务层次的人员构成的，毫无疑问，每一层次都要有一部分优秀的人员（或称其为精英）。整个人员结构犹如一个金字塔，层次越高，人员越少。而每一层次中的优秀人员不仅在本层次中起着模范带动作用，还充当着一个向上一层次补充人才的作用。因此，我们可以这样定义优秀人才：整个企业的人员结构是一个金字塔的形状，由上到下依次为：A、B、C、D…各层，每一层次中的优秀人员就是在综合素质方面达到了上一层次中的职务要求的人，一旦上层中有职务空缺，他（她）可以及时顶上而且胜任该工作。

此定义的内容也是人才梯队建设的一个基本要求。那么，每一层次中的优秀人员应该有多少呢？这和公司中各个部门的职务设置有关。假设公司的职务层次共有四层：由下到上分别是：D-C-B-A，用函数R（)和E（)分别表示某一层次中的人员总数及优秀人员数，即A、B、C、D各层中的人数分别为R(A)、R(B)、R(C)、R(D)，而其中的优秀者数则分别为E(A)、E(B)、E(C)、E(D)，并且，我们认为R（)和E（)之间存在如下关系：E(D)≥ R(A)+R(B)+R(C)E(C)≥R(A)+R(B)E(B)≥R(A)E(A)=R(A)即A层中全部为优秀者，这是对最高层的特殊要求。用文字来概括就是：金字塔定理 精英比例（Proportion of Elite）：公司里各职务层次中的优秀人员数应不少于其以上各层的员工人数总和（简称PE理论）。这个定理的用意很简单，那就是在任何情况下都能保持人才金字塔的开头不变。

而这个金字塔的完整也表明了公司的经营管理运转正常，因为一切管理归根结底都是人的管理，人是公司最根本的资产。在最坏的情况下，我们假设A、B、C层人员全部缺岗（比如说领导层集体罢工或者集体辞职以及由于其他无法预料的原因而且无法挽回局面，但是假设公司的法人代表还在，比如说董事长）。因为，E(D)≥R(A)+R(B)+R(C)，所以董事长就可以将E(D)中的人员挑选出来分别担任A、B、C各层中的职务。具体可以这样来分配：E(D)中的最优秀的R(A)个人留在A层，次优的个人留在B层，其余可以选派往C层，需要说明的是，这个办法的可行性必须以完善的培训、学习机制为前提。虽然从E(D)中选拔人才来充任A层职务似乎有点渺茫，但是并不能否认这种可能性（至少由E(D)来补任B层是完全可行的）。

经过了上述处理之后，D层中所缺的R(A)+R(B)+R(C)个人可以从社会上即召而来。因为公司设有完善的培训、学习机制，所以这批新进员工将很快具备本岗位的工作能力，从而使公司的损失减至最少。前文举例主要是为了说明我们的理论思想。通常，公司不会面临A、B、C全部罢工或者辞职的情况，顶多是某一层次的人集体辞职，多为A或B层（中高层）。而C层因为职务较低，所以多和D层结合起来行动（如罢工），否则对公司形不成威胁。这样一来，如果A或B单层短缺，PE理论将更能从容不迫地解决这个问题，从而使损失变得更少。比如B层全缺，只需从C中提升E(C)中最优秀的R(B)个人上来即可，再从D层中提升E(D)中最优秀的R(B)个人补充到C中，而D中的空缺以新把加培训的方式来解决。因此，我们对优秀（精英）的定义就是“可以取代上一级人员的工作”。

需要说明的是，当某一层有空缺时（尤其是D以上层），之所以不立即从社会上招聘所需人员是基于这样的考虑：一是招聘理想中人很可能需要一个漫长的过程；二是新招人员对公司不了解，需要一个较长的适应过程；三是从外界直接招聘使公司缺少了提升激励，下层员工（尤其是一些有抱负而又勤恳的员工）会懈于职守，对提高劳动效率不利。为了使PE理论更具可行性，还需要一系列的配套措施，除了建立完善的培训、学习机制外，还要建立“人才仓库”，实施“种子计划”。具体说来就是在PE理论的指导下，由公司宏观调控，各部门分别建立自己的精英档案。对所列入精英档案的员工要重点培养，全面提高其各项素质。此外，还要对进入精英档案的人员给予奖励，这样能够激励其他员工的积极性，争取进入精英档案。

对于精英们要高标准、严要求，除了加强培训教育外，还要由公司领导及相关专家人员对其进行频繁的考核，以促进其不断的提高和进步。这批精英人才就是公司的“种子资源”，他们不仅能够保证公司的人才供给，同时也起到榜样的模范作用和带动作用。对于一个追求发展、渴望进步的公司来说，优秀人员何拒其多。但这种数量基本固定的均衡是一种动态的，有上有下，今天是精英，明天可能被比之更优秀的人员取代。

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