[安全生产标准化建设持续改进方案怎么写]一、充分认识开展安全标准化活动的目的和意义，增强工作的责任感和紧迫感 党中央国务院、省、市、县政府都高度重视企业安全生产标准化建设，对推进安全生产标准化提出了明确的...+阅读

仅供参考： 在我国经济体系中制造业质量管理体系一直是其重要的组成部分，而制造业质量管理体系的优化离不开改进措施的有效支持。因此在这一前提下对于持续改进质量管理体系的有效措施进行研究与分析就具有极为重要的经济意义与现实意义。 1 质量管理体系存在问题 质量管理体系存在着诸多问题，这主要体现在管理缺乏常态化、管理体系不健全、内部控制有待提升等环节。以下从几个方面出发，对质量管理体系存在问题进行了分析。 1.1 管理缺乏常态化 我国的质量管理体系往往缺乏常态化的管理，既制造业质量管理体系的运行往往没有形成相应的常态化。例如我国许多企业在21世纪以来都建立了质量管理体系，但是在企业的日常工作中却很难对于这一体系进行有效的应用。

既许多企业的质量管理体系运行状态距ISO9001标准要求和手册规定仍然存在着较大的差距。除此之外，缺乏常态化管理主要还体现在了许多企业的质量管理体系并没有达到我国规定的常态化要求和标准化要求，并且在规范化开展质量管理体系活动要求上也存在较大缺陷，这些问题的存在都会影响到我国质量管理体系的宏观发展。管理缺乏常态化，究其原因主要在执行人的职业素养不足，相关管理制度不完善，缺少必要的监督等。 1.2 管理体系不健全 管理体系不健全对于质量管理体系发展带来的影响是非常严重的。既由于管理机制的不健全和体系运行职责不明确，而导致了我国许多企业甚至是大企业无法进行合理的质量管理工作。例如许多企业虽然拥有非常庞大的质量管理体系，但是这一体系从策划能力、整合能力、综合管理能力、战略发展潜力、人力资源能力、产业管理能力、贸易管理能力、部门产业发展潜力、市场板块分析等相应的体现都非常不完善，这都会影响到质量管理体系的有效发展。

除此之外，质量管理体系不健全通常还体现在质量管理的目标分解和质量管理的责任落实不彻底。既许多企业虽然试图优化自身的资源配置并且降低管理成本，但是在实际的管理体系构建过程中并没有有效的提高管理效率，并且无法发挥整合管理效能作用。例如：其管理标准、文件培训程度、参与程度不够，最终影响到了质量管理体系的微观发展。 1.3 内部控制有待提升 内部控制有待提升是我国质量管理体系存在的重要阻碍。通常来说内部控制有待提升主要体现在了我国许多企业的内部审核人员配置不满足，并且也没有形成日常化的部门内部审核和各单位自主质量管理。众所周知企业的内部管理和内部自我审核往往是质量管理体系运行的重要构成。在这一过程中领导作用是主导性的，部门相关责任明确后，具体工作开展主要依靠推进人员（内审员）来做。

审核员是经证实具有实施审核的个人素质和能力的人员，内部审核员是维持、提高管理体系运行效果的骨干力量。每个公司都应该具有一定数量的专职内审人员。但真正具备内32313133353236313431303231363533e78988e69d8331333361313261部审核员资格，能够胜任审核工作的员工人数较少，公司进行内部审核的整体水平较低，需要进一步提高。内部审核员的管理也未到位，尚不能满足公司开展内部审核和维护管理体系的需要。 2 改进质量管理体系的有效措施 改进质量管理体系的有效措施是一项系统性的内容，其主要内容包括了提升综合管理能力、完善管理制度、进行内部控制等内容。以下从几个方面出发，对改进质量管理体系的有效措施进行了分析。 2.1 提升综合管理能力 提升综合管理能力是改进质量管理体系的有效措施的基础和前提。

众所周知在提升综合管理能力的过程中，企业应当注重加强质量管理体系建设，例如企业可以根据自身质量管理工作的现实状况和实际情况，来对于质量管理管理工作的不同要素进行优化，并且对于质量管理体系的运行流程进行持续的改良与革新，并在此基础上促进其综合管理能力得到有效的提升。除此之外，在提升综合管理能力的过程中，质量管理体系运行部门和企业的职能部门及相关生产单位应当通过有效的协调和配合来对于其综合管理能力进行提升，最终促进质量管理体系的有效措施应用水平的有效提升。 2.2 完善管理制度 完善管理制度对于改进质量管理体系的有效措施的重要性是不言而喻的。在完善管理制度的过程中，企业的有关相关部门和直属的质量管理部门应当注重根据手册中规定的相关责任，来努力的加强学习并且提高认识，从而能够在此基础上理顺工作流程，同时能够将ISO9000标准要求和质量文件中的规定与日常业务、管理工作协调融合。

除此之外，在完善管理制度的过程中，企业应当注重形成制度，实施保持和持续改进部门的质量管理工作。从而能够在此基础上促进质量管理体系的有效措施应用效率的不断提升。 2.3 进行内部控制 进行内部控制是改进质量管理体系的有效措施的核心内容之一。一般而言，在进行内部控制的过程中，企业的内部控制体系中的内审员应保持相对稳定，并且其人员数量配备和素质条件都应当符合体系运行要求。除此之外，在进行内部控制的过程中，企业应当注重加强对于工作人员的培训，既对其进行充分的培训，从而能...

推行TPM活动的步骤有哪些

CTPM华天谋为企业实施TPM活动基础步骤！

1自主维护基准设定

通过对前面两项活动的总结，在维护部门的协助下制定针对维护设备的《自主维护基准书》将其作为今后设备维护的标准，在“清扫”、“维护”和《自主维护基准书》制作的过程中逐步加深对设备的认识。

2综合点检

由综合点检小组（维护部门、促进管理员部门、现场监督员组成）通过事先制定的《综合点检表》实施点检。并对在点检中发现的问题提出整改议建和改善方向，并针对现场出现的问题对担当人员做出相应的教育。

3自主点检：通过归纳综合点检结果，对点检中出现的问题进行相应的改善，并将其他设备中出现的问题应用在没有检 查出问题的设备当中作补充检查（横向比较）。将自主点检中发现的问题与维护部门研讨并完善《自主维护基准书》和《综合点检表》的内容以便于将其试用在今后 的实际点检当中。对变更的内容及时通知到每个担当者，让所有相关人员知晓。

4标准化与维持管理

将前面五个阶段总结制定的文本标准化并将这些标准作为日常管理中的一部份分担给相应职责的人员定期执行。

5自主管理彻底化

对前阶段的过程反复彻底的执行，不断的挑战过去的成绩，是决TPM活动能否成功的关键。

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TPM管理的方针和策略是什么

TPM的推行五阶段 TPM第一阶段—初期清扫；此阶段通过对现场的彻底5S以及对设备的修理修复，将我们的工作场所变成一个整齐洁净、舒适美观的现场。通过第一阶段的实施，最重要作用是改变了员工的认识，提升了大家的意愿，强化了大家的执行力，并在实施过程中培养了员工发现现场问题的能力； TPM第二阶段—困难点/发生源对策；在改善过程中，往往就会暴露出之前无法看到的问题，我们对其解决，对身边的内容着手进行改善，取得实质性的效果，在胜利的喜悦中加强自信。我们在此阶段已逐步培养出员工改善的能力。 TPM第三阶段—总点检；这一阶段的重点是让员工深入了解设备，了解与自己朝夕相处的生产现场，并以点检的形式形成自主管理模式，通过标准化的日常管理，建立一个防范于未然的机制。员工参与管理的意愿和现场改善能力的提升，为我们最终建立自主管理体制奠定了坚实的基础。 TPM第四阶段—提高点检效率（目视化管理）；为了更好的实施我们的日常管理，我们应该建立一个看得见的管理模式，让大家一目了然。第四阶段 就是以此为目标，利用目视化管理这个工具，提高点检效率，提高劳动生产率。 TPM第五阶段—自主管理体制建立；通过企业长时间推行TPM，就可以实现我们的理想目标，建立一个全员参与的自主管理体制。在这个体制下，我们不但可以自己解决各种各样的“冰山”，并且还能够积极防止“冰山”的产生，达到故障、不良、浪费的“零”目标。 TPM开展步骤 开展TPM不是一件容易的事，需要各方的大力支持，特别是工厂领导层的支持。具体开展过程可分为三个阶段，10个具体步骤（见表一）。 表一 TPM开展过程阶段 步骤 主要内容准 备 阶 段

1、TPM引进宣传和人员培训 按不同层次进行不同的培训

2、建立TPM推进机构 成立各级TPM推进委员会和专业组织

3、制定TPM基本方针和目标 提出基准点和设定目标结果

4、制定TPM推进总计划 整体计划引 进

5、制定提高设备综合效率的措施 选定设备，由专业指导小组协助改善 实施

6、建立自主维修体制 小组自主维修

7、维修计划 维修部门的日常维修

8、提高操作和维修技能的培训 分层次进行各种技能培训阶 段

9、建立前期设备管理体制 维修预防设计，早期管理程序生命周期费用巩固提高

10、总结提高，全面推行TPM 总结评估，找差距，制定更高目标。

1、准备阶段 此阶段主要是制定TPM计划，创造一个适宜的环境和氛围。可进行如下四个步骤的工作。 ①TPM引进宣传和人员培训 主要是向企业员工宣传TPM的好处，可以创造的效益，教育员工要树立团结概念，打破“操作工只管操作，维修工只管维修”的思维习惯。 ②建立组织机构推动TPM 成立推进委员会，范围可从公司级到工段级、层层指定负责人，赋予权利、责任，企业、部门的推进委员会最好是专职的脱产机构，同时还可成立各种专业的项目组，对TPM的推行进行指导、培训、解决现场推进困难问题。 ③ 建立基本的TPM策略和目标 TPM的目标主要表现在三个方面： a.目的是什么（what） b.量达到多少（How much） c.时间表（when） 也就是，什么时间在那些指标上达到什么水平，考虑问题顺序可按照如下方式进行：外部要求→内部问题→基本策略→目标范围总目标 ④ 建立TPM推进总计划 制定一个全局的计划，提出口号，使TPM能有效地推行下去。逐步向四个 “零”的总目标迈进。 计划的主要内容体现在以下的五个方面。 A：改进设备综合效率； B：建立操作工人的自主维修程序； C：质量保证； D：维修部门的工作计划表； E：教育及培训、提高认识和技能 以上内容可制成一个表，如下：

2、引进实施阶段 此阶段主要是制定目标，落实各项措施，步步深入开展工作。烽火猎聘资深顾问认为可进行如下五方面的工作。 ① 制定提高设备综合效率的措施 成立各专业项目小组，小组成员包括设备工程师、操作员及维修人员等。项目小组有计划地选择不同种类的关键设备，抓住典型总结经验，起到以点带面的作用。 项目小组要帮助基层操作小组确定设备点检和清理润滑部位，解决维修难点，提高操作工人的自主维修信心。 ② 建立自主维修程序 首先要克服传统的“我操作，你维修”的分工概念，要帮助操作工人树立起“操作工人能自主维修，每个人对设备负责”的信心和思想。 推行5S活动，并在5S的基础上推行自主维修“七步法”。 自主维修“七步法” 步 骤 名 称 内 容 1 初始清洁 清理灰尘，搞好润滑，紧固螺丝 2 制定对策 防止灰尘，油泥污染，改进难以清理部位的状况，减少清洁困难 3 建立清洁润滑标准 逐台设备，逐点建立合理的清洁润滑标准 4 检查 按照检查手册检查设备状况，由小组长引导小组成员进行各检查项目 5 自检 建立自检标准，按照自检表进行检查，并参考维修部门的检查表改进小组的自检标准。树立新目标和维修部确定不同检查范畴的界限，避免重叠和责任不明。 6 整理和整顿 制定各个工作场所的标准，如清洁润滑标准，现场清洁标准，数据记录标准，工具、部件保养标准等等 7 自动、自主维修 工人...

如何理解失控化的管理

管理失控是指各级员工的企业行为未达到企业管理制度要求制度的执行。在法律角度看是事物的发展不按照管理预计的轨道发展，更准确的说是发展的轨道偏离管理计划轨道太多，并引发不可控制局面。企业管理失控的根本原因是企业管理的体制和机制出了问题，导致企业管理失控，严重则使企业衰败。[编辑]管理失控的徵兆[1]原本清晰的一些经营数据变得模糊不清，或者同一事项出现了相差甚远的几个或几组数据，甚至出现了结论完全相反的数据；信息不畅，一些原本应及时掌握的数据、情况迟迟报不上来，人、财、物、产、供、销的脉络无法及时传递、掌握。管理失去了基础，决策没有了依据；只能听一种声音，而且总是“报喜不报忧”。围著你转的变成了少数人，他们总是随你、捧你，在他们眼里，你就是永远正确的人；执行力出了问题，而执行力的主体是执行机构，即企业的总部机关。其实，谈到执行力很多企业老板并不陌生，但执行力差却已成为了很多中国企业的管理通病和制约瓶颈，尤其是在一些国有企业、中小型民营企业和家族企业中表现的更为突出。为此，我想通过本文来和各位企业老板及企业管理人员作一简单剖析梳理和交流分享。

一、什么是执行力执行力其是一个大概念，它应该包括组织执行力和员工执行力两个层面，二者既有联系又有区别。但是，在以往的企业咨询服务过程中，我们发现很多企业老板和管理者所讲的执行力低下并不是指组织整体执行力差，而是在强调员工个体执行力不好。实际上，从企业发展的角度来看，我认为企业更应该强化的是组织执行力，因为组织执行力就是企业的战略目标落地实施能力，一个企业组织执行力的强弱直接决定了这个企业战略目标的实现程度、实现速度和调整速度。没有强大的企业组织执行力，我想员工个体执行力也不会好到哪儿去。所以，我今天和大家分享的执行力话题主要是围绕组织执行力而展开。

二、什么原因导致了企业执行力差正略实效研究分析认为企业执行力差只是表象，而管理不善才是本质，原因如下：

1、战略不清晰：企业没有制定清晰的战略目标，或者是战略目标制定的不合理而缺乏可操作性，或者是受外部环境和老板个人影响而摇摆变化不定，导致企业内部日常经营管理活动缺乏战略指引和方向性，大家为了做事而做事，而不是为了企业目标而做事，企业管理者和员工不理解为什么要这样做？更不知道怎么去做正确的事？

2、架构不合理：企业治理结构不完善，组织架构设置不合理，部门职能定位不清晰，岗位职责划分不明确，管理授权不合理，汇报指挥交叉重叠、责权利不对等等都会影响到企业组织执行力，而且这些东西如果没有梳理清楚的话，很容易造成企业内部出现推诿扯皮、避重就轻、管理内耗和执行力低下等问题，而且也很容易挫伤管理者与员工的工作积极性。

3、制度不完善：中国的很多企业并不缺乏制度和流程，但它们面临的最大问题是制度和流程执行不力，尤其是缺乏制度和流程产生与执行的保障机制。制度和流程执行不力主要有四个原因：A、高层不重视，表现在过问少，关注少，参与少；B、产生不科学，表现在制度流程个人化、岗位化、部门化和老板化，政策设计与制定环节程序不合理，没有争取到企业其他部门或者核心骨干的意见或建议，大家对下发的制度流程不认同和不执行；C、内容不完善，表现在制度和流程不成体系，政策不明确，内容不合理，相互不衔接，流程繁琐，效率低下；D、执行不到位，很多企业的制度与流程都是束之高阁，制度政策制定后都被管理者放到了档案柜或者办公抽屉里，很多制度流程根本没有在企业经营管理活动中发挥应有的作用和价值。

4、人员不匹配：人是影响企业组织执行力和个体执行力最为重要的能动性因素，企业管理者和员工队伍的素质、能力和经验等都会影响到他们对企业战略、经营计划和工作执行的不同理解与表现，企业“帅”、“将”、“兵”的配置失衡或者不合理也是导致组织执行力低下的重要原因。有的家族企业中，血缘宗亲复杂的人际关系也是导致组织执行力差的重要因素。而有的国有企业和民营企业中，经常看到“外行人”管理“内行人”的现象，外行人根本无法服众，这也是导致组织执行力不高重要因素。

5、监督不到位：我们中国人不喜欢被他人监督，中国的很多企业管理者也不愿意去指导和监督下属，很多企业管理人员更乐意发号施令、安排布置工作和等待下属汇报，而却很少去关注和监督下属工作执行的动态过程。大量的管理实践证明，如果没有工作过程的监督、指导、矫正和结果的评估考核，我们很多管理工作是无法达到预期效果和预期目标的。原因很简单，因为我们很多员工都喜欢“走捷径”和“找借口”，有的甚至“惰性”也很强。

6、奖惩不配套：没有考核就没有管理，没有奖惩而考核就会形同虚设，那员工就会吃大锅饭，有大锅饭吃谁还想着去努力工作。所以，企业没有建立科学、配套的薪酬与奖惩考核激励机制或者出现机制执行不力等问题时，也会严重挫伤管理者和员工的工作积极性与工作执行力，甚至引发牢骚和抱怨。

7、文化不强势：很多企业倡导“无为而治”...

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