[人力资源绩效面谈如何不再难谈]这几方面相互影响牵连，导致面谈不能成功。因此，需要从制度和技术层面同时入手，双管齐下，才能有效解决绩效面谈中存在的困境。一、制度层面：成功的绩效面谈是建立在科学的业绩管...+阅读
企业大量的事实证明，要保证绩效面谈的质量，进一步提高其有效性和科学性，除了应做好绩效面谈前的各种准备工作之外，更重要的是采取有效的面谈方式。
一、单向劝导式面谈
单向劝导式面谈亦称单向指导型面谈，它是通过对员工现时工作行为和表现进行剖析，说明哪些行为是正确的、有效的，哪些行为是错误的、无效的，根据工作说明书等文件，尽可能说服下属，让他们接受并提出新的更高的工作目标，不断提升其绩效水平。采用本面谈方式，对于改进员工行为和表现，效果是十分突出的，尤其适用于那些参与意识不强的下属。但由于这种单向性的面谈，缺乏双向的交流和沟通，容易堵塞上下级之间的言路，难以给下属申诉的机会，使沟通渠道受阻。使用这种方式要求主管人员具备劝说员工改变自我的能力，并且能够熟练运用各种激励下属的模式和方法。
二、双向倾听式面谈
双向倾听式面谈并没有严格的程序和格式。这种面谈形式，为下属提供了一次参与考评以及与上级主管进行交流的机会。在面谈中，首先要求下属回顾总结自己的工作，然后上级主管根据下属的自评报告，在综合归纳各个方面考评意见的基础上，提出自己的看法，并做出总体的评估，最后，再听取下属的意见，应当给下属充分发表意见的机会，使其毫无顾忌地表达自己对考评结果的直接感受和真实看法，遇到不同意见时，也应当允许下属保留自己的看法。采用本面谈方式时，上级主管应具有与员工沟通的能力，要求主管能够认真地倾听员工的不同意见，对员工的陈述或过激的言词不予反驳，不加可否，以缓解员工的抵触情绪。采用这种方式，可以在员工受到挫折时，减少或消除员工的不良情绪。
双向倾听式面谈要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机。它的目的是让下属了解上级对其优缺点的评价，并就此作出反应。这种形式的主要缺点是：难以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，虽然员工对考评结果感到满意，但其工作的改进程度不会太大。
三、解决问题式面谈
基于上述各种面谈方式的一些不足，出现了一种通过绩效面谈解决下属实际问题的新形式，即解决问题式面谈。使用该种面谈方式时，应创造一种活跃的、开诚布公的、能够进行有效交流的环境和氛围，主管应倾听员工的陈述，对员工的感受做出正确的回应，并针对上次面谈以来员工所遇到的困难、需求、工作满意度等各种问题，逐一进行剖析，以达成共识，从而促进员工的成长和发展。在本次面谈中，对下属所遇到的困难和提出的问题，应当抓住主要矛盾，深人进行讨论和剖析，寻求解决问题的途径，提出具体措施和办法，并在此基础上，帮助下属提出改进工作绩效的计划和目标。这种面谈的形式对大部分考评者来说，具有一定的难度，为此，需要组织相关的培训，以提高考评者的管理技艺和水平。
四、综合式绩效面谈
综合式绩效面谈是将上述各种面谈方式，经过合理的搭配综合而成的一种绩效面谈方式。当上级主管经过专门的管理技巧培训，掌握了一定的技能以后，为了实现绩效面谈的多重目标时，该方式就显得十分有效了。所谓综合式绩效面谈，也就是在一次面谈中，采取灵活变通的方式，从一种面谈形式转换过渡到另一种面谈形式。例如，单向劝导式面谈适用于评估绩效计划目标的实现程度，而解决问题式面谈更适合于促进员工潜能的开发和全面发展。将两个目标区分开来进行面谈需要耗费很多时间和精力，如果采用综合式绩效面谈可以一次达到两个目的，何乐而不为之。
不管采取了多么有效的绩效面谈形式，为了使员工工作绩效达到要求，还必须采取相应的配套措施。因为改变员工的行为是一件很艰苦的事情，但许多上级主管却忽视了配套措施，认为只要填写了绩效考评的表格，就算万事大吉了，直到下一次考评时，才想起查对一下过去的考评记录。相反，有效率的管理者决不会“浅尝辄止”，他们一定要将绩效管理进行到底，并辅之以必要措施和手段，如薪酬、提升、激励、惩罚等，最终促进组织与员工绩效的改进与提高。
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