[关于分享的名人事例自私的事例]在生活中，很多人会这样抱怨：“我的世界为何如此无趣？为什么我只能呆在一个角落孤芳自赏？”我想告诉你，朋友，你若不会忧他人之忧，乐他人之乐，你就永远也尝不到生活的酸甜苦辣。分享是...+阅读

1、越级管理

有一家生产型工厂， 总人数：2000人 管理职位：总经理、副总经理、部门经理、主管、班组长

问题1、如果总经理 经常越 过副总经理，直接传达指令和询问 部门经理工作，会给企业管理带来哪里为题？

问题2、 如果越级管理导致不良现象，如何改善 总经理（或者其它管理者的越级管理行为）管理的行为？

2、奖金方案案例

一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。

首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。

其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。

这套方案的特点：

强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。

第四，方案制定的方法是：

(1)根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；

(2)根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；

(3)按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。

基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数

问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。

3、资深员工管理案例

作为一个管理者，在新上任，遇到这样一件事，应该要怎么处理呢？ 一位在该公司工作七八年的老员工，对公司一切都很了解，也不买老板和各领导的帐，因为这个员工能为公司带来很大的利益。作为新上任也是该员工的上司，应该如果处理这位员工呢？

大家有时间来讨论一下如何管理公司老人，期待中 （1）、你作为新进来的人，如何管理；将他收为己用； （2）、如果不能为己用，将如何来管理； （3）、预防：这个员工如果走，如何来预防

4、X部门是某公司的核心业务部门，X部门的业绩占全公司业绩的50%左右，人员占全公司的25%.C D E F G H是X部门的骨干员工，几人的业绩占部门业绩的45%左右，平均在公司工作年限5年以上.最近，有消息显示，这几人有严重违反公司制度的事例，比如：挪用公款........公司管理层有人认为应该直接开掉这几名员工，但是，又有相当部分的管理层反对，理由主要有2点；1，这几员工是公司的骨干，如果，开掉，会对公司当前的业绩有严重影响.2.这几名员工在公司工作多年，非常熟悉公司的运转，如果，被开后，自己成立新公司和公司竞争同类业务，对公司会有很大的影响.

如果，你是BOSS，你怎么处理这事情啊？

5、空降兵案例

D公司是一家从事研制开发高精密仪器的高科技公司，拥有员工350名，最近雇用了一名刚刚获得MBA的贺小姐，她能力强，基础扎实，性格果断，有开拓性，人际关系也很好。她进入公司后工作表现令人满意，很快就被提升为部门主管，这时她才干了三个月，而其他同样的员工往往要干一年才能爬到这个位置。

在贺小姐任职的第三年初，她由于出色的工作表现，被任命为一项尖端项目的开发负责人，这项工作非常重要，而且正面临另一家公司的竞争。

新的任命刚二个月，D公司老总意外地接到这个项目组中5位专家的辞呈，他们都有可能去那一家公司服务，为竞争对手工作。老总找他们谈话，他们对贺小姐的工作没什么不满意，甚至认为她是最勤奋的人，但是他们不满意她居然比他们这些在公司干了七八年的人升迁得快得多，因此，他们要到其他公司去显示才干，与她一比高低！

请大家发表自己的看法，

1。你是老总，你怎么处理这个事件？

2。你是贺小姐，你该怎么办？

3。D公司的升迁制度有没有问题？您觉得？

以上均是管理群讨论过的管理案例，希望对你有用

搜集一个我国改革开放后的有关管理的案例或资料最好是一事一议

联想推行的Q10“问题驱动式”管理方法不错，供参考：联想在中国区推行Q10的过程中，推广团队遵循科特的管理变革理论，设计了很多模式，多角度导入Q10管理工具，主要包含以下4个方面：1. 领导以身作责，自上而下推行 - “建立紧迫感”和“变革愿景和策略”“Q10”在联想中国区的普及由最高管理者自上而下亲自推动。联想新兴市场中国区总经理后首先用Q10完成了中国区2010年的战略规划。在规划报告会上，中国区高管团队对于Q10的应用有了首次体验。随后由中国区高管团队共同参与的Q10培训与讨论，真正吹响中国区全面推广Q10的号角。通过几次交流会，高管团队对于Q10可以帮助团队提升业务能力，以及这种能力的提升对当前业务发展的“紧迫感”形成了一致看法。之后，为了保持大家对于Q10的持久重视和运用，中国区总经理要求凡是他参加的业务汇报会议，管理团队必须使用Q10进行报告，且规定了报告PPT的页数限制，从而避免了报告面面俱到、抓不住重点的问题。经过几次基于Q10的业务问题研讨，高管团队明显感受到Q10不但可以有效地帮助解决业务问题，而且能够在讨论中快速达成共识，因此对Q10方法论有了更深的整体认同。随后高管团队将推广Q10的紧迫感与重要性向下传递，并要求下属中高层团队也要应用类似的方式保持团队的学习和实践动力。2. 加强培训与沟通，注重学习者体验 - “培训式沟通”和“发动机式推进团队”在Q10推广初期，主要以精心设计的培训课程为主，并辅助制作与Q10有关的小卡片、小手册、展架进行传播。此外，网络宣传、案例分享也是推广团队推出的辅助沟通方法。由于培训对象来自中国区各个管理层级，为了达到良好的沟通效果，推广团队在课程设计上针对不同层级的参与者的特点，调整了课程内容和讲课方式。在推广方式上，Q10推广团队改变传统的群发传达方式，而是运用联想 “发动机”理论，通过逐层设立的“发动机”的动力，最大化地将Q10方法论传递到所有员工。比如在中国区总部，培训授课以Q10推广团队为主，同时还成立了包含各部门管理接口的Q10推广管理委员会，作为Q10在总部各部门内推广的“发动机”。而针对北京总部以外——全国的推广，推广团队专门设计了Q10讲师课程，培养23个分区总经理为Q10培训主要负责人和推广的“发动机”，在其各自的分区（省）内普及Q10，而推广团队则从实践的指导和资源方面提供支持。推广团队在进行Q10培训时，非常关注培训效果，力求让每一个参加培训的员工都能有所收获，即使不能完全掌握，也要对Q10所强调的关键点有深刻的体会，以此激发其在工作中对于这些关键点的思考。因此，推广团队将每次培训的人数严格限制在28人的上限，从而确保参训人员能通过有效的分组演练，体验Q10的实际成效。3. 重点项目辅导，实现示范效应 -“授权行动”和“短期成效”联想中国区的很多管理者经过多年的工作实践，往往已经形成固有的思考问题的方法和逻辑，很难让他们改变习惯，接受Q10新的思维方法。如何消除他们对Q10的排斥、抵制态度？ 推广团队决定从重点项目入手，通过引导Q10的运用，实现示范效应。为此，推广团队对这些管理者的日常工作进行了深入了解，发现他们普遍对跨部门协同工作感到“头痛”——过去，往往与会各方管理者都觉得自己的方案设想是最好的，而制定最终方案时，常常要经过多轮低效率、争论不休的讨论会议，最后只能选用大家都不太满意，但“被迫”妥协的折中方案。针对这种情况，推广团队派专人搜集这类项目或会务信息，并主动介入，进行深入、有针对性的Q10管理工具辅导。在实际项目中，不仅帮项目组理顺了思路，还找到了人人满意的解决方案，这让很多管理者及其团队直接体验并快速接受了Q10管理工具。4. 建立激励机制，推动自觉使用 - “再接再厉”Q10推行一段时间后，逐渐有越来越多的、直接面对业务前端问题的管理者提出希望推广团队能够针对他们负责的业务特点，找出适合团队的推广方式。推广团队依据众多反馈信息为这些管理者提供推广建议：

（1）建议在日常工作中，用Q10的逻辑顺序对业务问题进行工作汇报，因为只有通过实践才能真正掌握Q10，而思维习惯的改变也必须通过实践才能实现；

（2）建议管理者在

管理学事例分析

案例一日本尼西奇公司在战后初期，仅有三十余名职工，生产雨衣、游泳帽、卫生带、尿布等橡胶制品，订货不足，经营不稳，企业有朝不保夕之感。公司董事长多川博从人口普查中得知，日本每年大约出生250万婴儿，如果每个婴儿用两条尿布，一年就需要500万条，这是一个相当可观的尿布市场。多川博决心放弃尿布以外的产品，把尼西奇公司变成尿布专业公司，集中力量，创立名牌，成了“尿布大王”。资本仅1亿日元，年销售额却高达70亿日元。分析一个企业的成败，与其所做出的决策是息息相关的。一个决策的正确与否，直接关系到这个企业的未来。日本尼西奇公司恰是在关键的时刻，把握住了时机，做出了正确的决策，才能把企业从濒临倒闭建设成今天的辉煌，由此我们可以看到企业决策的重要性。

取得经营决策成功，可以使企业避免倒闭的危险，转败为胜。如果企业长期传统产品去打天下，势必潜藏着停产倒闭的危险，因为市场是多变的，人们的需要也是多变的，这就要求企业家经常为了适应市场的需要而决策新产品的开发。这种决策一旦成功，会使处于“山穷水尽”状况的企业顿感“柳暗花明”。案例二某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。分析从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。

马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。 案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。 要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。案例四随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。

培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。分析 虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。 针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。案例五鼎立建筑公司原本是一家小企业，仅有10多名员工，主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。

创业初期，人手少，胡经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶几个人用，拉项目，与工程队谈判，监督工程进展，谁在谁干，大家不分昼夜，不计较报酬，有什么事情饭桌上就可以讨论解决。然而，随着公司业务的发展，特别是经营规模不断扩大之后，胡经理在管理工作中不时感觉到不如以前得心应手了。首先，让胡经理感到头痛的是那几位与自己一起创业的＂元老＂，他们自恃劳苦功高，对后来加入公司的员工，不管现在公司职位高低，一律不看在眼里。鼎立建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。其次，胡经理感觉到公司内部的沟通经常不顺畅，公司内部质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如从前，客户的抱怨也正逐渐增多。分析归纳起来，促使鼎立建筑公司取得成功的因素主要有：①人数少，组织结构简单，行政效率高；②公司经营管理工作富有弹性，能适应市场的快速变化；③胡经理熟悉每个员工的特点，容易做到知人善任，人尽其才；④胡经理对公司的经营活动能够及时了解，并快速作出决策。

对于鼎立建筑公司目前出现问题的原因，归纳为：①公司规模扩大，但管理工作没有及时地跟进；②胡经理需要处理的事务增多，对＂元老＂们疏于管理；③公司的开销增大，资源运用效率下降。 这是一个典型的小企业从创业向稳定发展转变过程中所遇到的管理问题。改进建议有：加强制度建设，使行政管理工作纳入正轨，强化公司组织建设，做好内部分工；向各部门适当放权，增加管理人员的责任心；加强公司纪律，并以＂元老＂们为突破

管理故事：野羊的选择

呵呵，我是第一个回答滴~非常喜欢看这种小故事然后谈自己感受

如果从管理学角度分析的话，我个人认为

1 管理是一个说起来简单，也可以说是个很难的东西，这个要看一个管理者怎么去理解管理这个词的概念，现在这个社会不容多说，大部分公司的管理都趋向于合理的人性化管理，因为这是现在所有企业管理的一个明智方向

2 这篇文章讲的2个牧羊人，其实就代表了社会上对待管理方法上不同的二种公司

a 张牧羊人假如是个管理者的话，他们公司在一个招聘市场上招聘来了一些业务精英，但是他们来到公司，对他们实行的仍是一个教条化的管理，根本不想出什么鼓励政策去让他们发展，而是放在那里晾着任其自由发挥，这样他们根本无法发挥自己自身的优势，不但对于老的员工没有帮助，而且也无法让这些新的员工无法发挥自身的能力，最后的结果只会让自己的公司走像死亡，员工跳槽等现象。。

b 而李木羊人如果是个管理者，他的公司将会迅猛的发展，因为他懂得用一套人性化的管理方法去管理培养自己公司的员工，当一些新员工进公司后，他们会鼓励新员工，让他们能在公司充分发挥自身的特点，这样，不但为公司带来了更多的利益，更让全公司的员工都得到了自身锻炼，在公司内部形成了一个互赢的状态

3 所以着篇文章可以看出来，一个公司的管理方法对公司的发展至关重要，没有一个好的管理方法以及一个实行管理方法的管理者，这个公司将很难在当今社会生存下去

呵呵，这是我个人观点，希望我的回答能给您带来一些帮助，！！呵呵

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